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打造工程师领导力

作者:伊克拉奎·希度 兰伯瑞 2012-12-10 13:45:37
 

  约翰是一位定量分析训练出来的专业人士。作为一名工程师,他痴迷于客观性和数量分析。当他担任一家大型软件公司工程师时,这些思维模式曾令其受益。但是随着职业生涯的发展,他跳槽到一家中型企业担任技术管理人员。在这个新职位中,他面对的工作环境更加复杂,不确定性增多,这些对他既有的思维模式和行为方式构成了挑战。他意识到自己需要转型,而这一过程十分艰难。

  他的经历很有代表性,很多工程技术人员都遇到过类似的挑战,他们早期接受的训练和工作经历会培养出一种量化思维方式,而当身处一个充满变数的工作环境时,他们更需要一些“软技巧”和高情商。

  过去20年,工程技术人员的角色已经发生了深刻变化。现在,工程师和科学家们越来越多地介入到产品创新和运营的方方面面。因此,如今的技术决策往往也是商业决策。但是,工程师思维模式往往是以产品为中心。比如,拿到一款手机,他们往往只关注如何提高亮度、如何改善音效、如何降低成本以及如何改善其性能。他们满脑子都是产品,但是,产品只是整个业务的一部分。具备领导思维的工程师在考虑产品的同时还会考虑产品分销渠道、定价组合等业务方面的问题。因此,是否具有这种进一步思考的能力,正是工程师思维和工程师领导者思维的本质区别。

  乔布斯就是后者的代表。他既关注产品也关注业务。在iPod问世前,市面上已有多款MP3产品。但乔布斯围绕iPod创造了一种商业模式、一个市场,而不仅仅是产品。他知道如何将唱片产业融入到自己的生态圈中来,消费者如何为软件和音乐付费,如何分成。而很多工程师的问题在于只做产品,没有创造出商业模式。如果你只关注产品,将会产生盲区,无法看到全局。工程师希望掌控自己做的事情,比如编程。他们致力于把产品做得更好,但是市场上充满了不确定性和模糊性,具备工程师思维的人不善于应对这些不确定性。而乔布斯不仅是产品大师,也是应对不确定性的大师。正是由于这种区别,如今苹果公司市值超过5000亿美元,而那些仅生产产品的公司,利润却少得可怜。

  缺乏领导力的工程师有以下几个典型症状:对于新产品和服务缺乏决断力;导致项目拖延和停滞;造成团队研发产能下降;团队士气低落,留不住人才;造成组织的整体竞争力低下。

  对此,我们有着切身的体会,因为我们也曾经是他们中的一员,即所谓的“宽客(Quants)”,我们知道改变这种思维模式有多么困难。遗憾的是,很少有人着手处理这一问题,我们基于多年的教学和研究经验,总结出打造工程师领导力的一些方法。

  实现从工程师思维向工程师领导者思维转型的第一步是,摆脱以产品为中心的思维模式,培养一种大局观。前文已经提到,工程师思维往往是以产品为中心,这点可以理解,对技术的激情是成为一名优秀工程师或科学家的前提。但是,技术卓越的组织与商业上成功的组织之间还是存在差距的,因此,具有领导者思维的工程师不仅要关注产品变量,还要关注业务变量。要把产品放在一整套商业模式中去思考。实际上,一套成功的商业模式不仅能改善现有业务,还能创造新业务机会。如果具有这种大局观,工程师能更有效地解决更宏观的问题,同时也能享受更高的自由度。所以转型的第一步是转念。

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