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打造工程师领导力(2)

作者:伊克拉奎·希度 兰伯瑞 2012-12-10 13:45:37

  转型的第二步在于培养这些理工科背景者的经营和领导能力。数理化思维训练出来的人,往往擅长量化分析,对于定性分析往往感到无所适从。当一名工程师成长为组织的中层甚至是高层领导者之后,他们需要应对很多不确定的问题。他们不仅需要跟团队沟通技术问题,也要沟通商业问题。这时,领导力和沟通能力这些“软技巧”就显得至关重要了。比如对组织和团队成员的影响力、谈判能力和解决冲突的能力。我们认为,领导力不是来自一个职位或者官衔,而是反过来,领导者需要先展示出其领导能力,然后才能赢得尊重和认可,这点,在科技类公司中尤为重要。

  我们主要通过案例教学和课堂讲授的方式培养学员们的领导力。我们选取的案例不同于一般的商学院案例。我们会从工程技术类公司中选取一些典型案例,这类案例更贴近学员们的实际工作,而且其中涉及的一些问题在工程技术行业中很具代表性。比如,在产品研发阶段,如何在技术平台和具体产品开发之间分配人力、物力和财力。通过对这些案例的学习,学员们能够有针对性的学到一些解决方案。

  课堂学习只是一方面,重要的还是能够学以致用。我们要求工程师们将学到的技巧应用到他们的实际工作中去,包括技术开发、业务开发和业务运营等方方面面。实际上,参加我们培训项目的硅谷工程师们,每年在其所在组织中参与的项目规模,累积超过10亿美元,如果能将课程中学到的技巧应用到现实中,其产生的影响是不可小觑的。

  总而言之,我们认为,具备领导者思维的工程师需要具备以下几种能力:

  第一,判断哪些技术研发可以带来商机的能力;

  第二,与组织内不同部门及本部门成员间沟通的能力;

  第三,领导所在组织及团队成员实现卓越业绩的能力;

  第四,相关的运营和财务知识。

  技术创新一直是经济发展的重要推动力。过去一百年,美国企业领袖的特质也在不断变化。一战以前,典型的美国CEO大多是工程师或发明家。近代以来,特别是在MBA教育兴起后,工业行业领导者的能力结构发生了很大变化。1960年代,市场和销售导向型领导者独领风骚;而到了1980年代,财务导向型领导成为主流,他们更善于评估公司价值,通过私募股权交易提高公司的整体效率。然而,有一点似乎被人们遗忘了——工程师出身的领导者曾经是全美国乃至全世界优秀企业的中坚力量。

  我们认为,下一代领导者需要具备技术能力、企业家精神以及商业判断力。若想在新经济中走在前列,你需要打造自己的工程师领导力。(鲁志娟、熊静如/采访整理)

  作者伊克拉奎·希度(Ikhlaq Sidhu)系冯研究所工程领导学教授、加州伯克利大学学术主任、伯克利工学院-IE商学院全球工程领导項目负责人;兰伯瑞(Paris de L’Etraz)系创业学教授和创业实验室常务董事、IE商学院执行董事、伯克利工学院-IE商学院全球工程领导項目负责人。

 
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