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宝洁如何将并购所得化为核心竞争力

作者:雷富礼 2013-03-25 14:17:00 1

很多人并不知道,宝洁(P&G)也是一家香水商。宝洁迈入香水业务领域的过程是很有趣的故事。

20世纪90年代早期,我们收购了蜜丝佛陀品牌(Maxfactor)及旗下业务。蜜丝佛陀是一个主流美国彩妆品牌,那时我们认为,宝洁可以把蜜丝佛陀拓展为一个全球品牌。那次收购还包括了两项较小的业务。一个是经典护肤品牌SKII,规模约3千万美元,另外还有三到四个小型香水业务,总计约3千万美元。

SKII后来成长为10亿美元的规模,这个我们暂且不提。宝洁公司的高级香水业务从3千万美元的规模增长到超过30亿美元,尤为重要的是,香水业务变成了宝洁的核心竞争力之所在。

这可谓真正的战略实例。宝洁怎么做到的呢?

我们对于“成功”的看法与众不同。尽管我们已经打造出了波士(HUGO BOSS)、杜嘉班纳(Dolce & Gabbana)、古驰(Gucci)等男士香水或女士香水的领军品牌,但我们并不认为香水业务的成功就只是这些,而是将其视为宝洁家居护理及个人护理架构中极为重要的组成部分。

我们意识到,越来越多的消费者会在购物选择和使用偏好时,更倾向于那些能带来愉悦感官体验的商品,而香水恰恰就是感官体验中非常重要的一部分。

因此,宝洁才决定成为香水业务领域中世界级的投资者。在投资的同时,我们也生产自己的香水,并与世界顶级香水设计调配者合作,从而使自身占据香水业务的领导地位。借此,我们可以尽可能多地学习香水的相关知识、经验,并将其运用到宝洁旗下其他家居护理和个人护理产品中。(译/熊静如 编校/徐明)

雷富礼(A.G. Lafley)是宝洁公司前任董事长兼CEO,曾带领宝洁公司用全新的方式看待香水业务,并将其发展为成功的产品线;他也是哈佛出版社出版的《制胜之道》(Playing to Win)一书的合著者。

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