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【年度回顾】探寻变革大思路

作者: 2014-01-29 21:48:58

  “大思路方有大智慧!”

  《哈佛商业评论》开设“大思路”(Big Idea)栏目,旨在倡导企业管理者将目光放长远,打开视野和胸襟,真正为大战略做准备。盘点全年栏目,其中不乏“智能信息披露”、“大爆炸式颠覆”、“新雇佣联盟关系”等新兴管理理念。您也许能从中获得启示。欢迎您将印象最深的文章或专题告诉我们,也欢迎大家反馈这一年中您的管理感悟或疑惑,我们将从中选取合适的选题进行跟踪。

  2月刊 信息愈灵,买家愈精

  每天,我们总是收到一些非常重要却晦涩难懂的信息。许多人都尝试改善信息披露的方式,比如将复杂的合同语言转换为“平实语言”,但收效甚微。如今,借助于现代技术和新政策的有效结合,信息披露的形式会改变,并且经济领域中许多行业的运作方式也将随之改变。政府拥有的数据和私营企业披露的信息将会越来越多地采用“可机读”格式,而这些转变将推进新型技术服务业的发展——“选择引擎”(Choice Engine),即数据解读技术。

  对企业而言,选择引擎的兴起既是威胁,也是巨大的商机。信息公开会使市场变得更加有效,而那些通过欺骗、混淆视听等手段或利用消费者信息搜集惰性占据市场的企业,最终将失败。最大的赢家将是充分利用新的数据资源设计产品和服务的公司,特别是那些能运用选择引擎帮助消费者做出明智决策的公司。

  这些改变将帮助消费者做出更明智的购买决策。你的企业准备好迎接新兴“选择引擎”和“智能披露”时代了吗?

  3月刊 大爆炸式颠覆来袭

  克莱顿·克里斯坦森的颠覆性创新理论,早已深入人心,见多识广的公司高管也或多或少掌握了自救常识。然而,以颠覆性创新为基础的战略模型存在一个盲点。它假设颠覆者起初只能提供价格便宜、性能低下的产品,慢慢蚕食利润率最低的市场分层。在这样的理论下,传统公司还有时间进行补救,开发出属于自己的颠覆性产品。

  但实际上,颠覆已不再来自于同一行业的竞争对手,颠覆者的商业模式甚至完全不同于传统公司;颠覆者也不再遵循传统的颠覆路径——进入成熟市场的底部,然后按照精心计划的路线夺取更大的市场分层。

  整个产品线,甚至整个市场都可能在一夜之间被建立或毁灭。颠覆者随时可能异军突起,眨眼间就无处不在。他们给创新者带来的是真正的灭顶之灾,而不再仅仅是进退两难的窘境。

  4月刊 王者三法则

  利用统计学,德勤美国团队对上千家公司进行了研究,并从中找出了几百家长期表现足够突出的卓越公司。研究发现,这些公司在其成功的数十年间采用的战略始终符合以下三个基本法则:

  ·品质先于价格(追求产品的差异化,而不是降低价格与对手竞争)

  ·收入先于成本(公司的重心是增加收入额,不是削减成本)

  ·没有其他法则(所有必要的改变都必须遵守法则1和2)

  除了少数几个例外,卓越公司的所有重要决定,从收购、多元化、资源分配到定价都符合以上法则。这些法则能有效地避免公司领导者漏洞百出的习惯性思维。例如,当收入下降时,人们很容易采用削减资产和投资的方式来降低成本。但是卓越公司通常认为高成本是必须付出的代价,这些公司长期投入大量资源创造自身的非价格价值,并获得了更高的收入。

  5月刊 表现曲线:为可持续战略而创新

  经济权力的高度集中赋予了企业诸多能力与责任,来承担一些原本属于国家政府的职能。全球最具影响力和创新性的企业,通过建立可持续发展战略,铺设一条通向可持续社会的道路,效果或许比国家战略更好。

  投资可持续发展项目,通常需要以财务业绩的降低为代价。但这并非必然,通过战略性地聚焦于与利益相关者关系最为密切的环境、社会与公司治理(ESG)问题,即“重要”问题,企业可以同时提升财务业绩与ESG 表现。兼顾这二者,企业必须做两件事:聚焦最重要的ESG问题;通过重大创新解决ESG问题。

  6月刊 新雇佣时代:联盟关系

  纵观整个20世纪,雇主和员工之间的契约建立在忠诚的基础上。这种旧契约已逐渐过时,在美国,它正被一种放任自由、不倾向于其中一方的的交易性方式所取代。

  可行的契约关系必须认识到职业生涯并非从一而终,尽管如此也应倡导长久的联盟关系。关键在于雇主与员工双方都为提升彼此的价值而努力。员工投资于企业的适应环境变化的能力;企业投资于员工的就业能力。

  三个简单的方法可以将新型契约关系具象化:(1) 在权责清晰的“联盟”的理念下招聘员工;(2) 鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉;(3) 创建活跃的“同事会”,它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。

  7月刊 敲开城市智慧大门

  到2050年,全球城市人口数量将从2011 年的36 亿暴增到60亿,几乎翻一番。然而城市的拥堵、水电等资源的缺乏,对城市经济构成了极大的威胁,城市难以支撑人口的快速增长。这些问题在发展中国家尤为严重。

  快速城市化所带来的问题,是这个时代面临的最严峻的挑战之一。但对私营机构而言,这些问题也意味着难得的机遇和不可推卸的责任——建设可持续发展的、有经济竞争力的未来城市——商业应在其中扮演特殊的角色。中国企业如何在城市化进程中掘取商机?

  8月刊 规避风险 明智创新

  产品和服务的创新,是为了让人们能完成过去不可能完成的工作,或者让人们更好地完成工作。但创新同样会带来风险,也会改变人们在风险和回报之间做出的权衡。要将风险最小化,避免无意识后果,使用者、公司和政策制定者等各方,就需要了解如何获得相关信息并做出关于新产品、新服务的明智选择。

  当公司、政策制定者和使用者思考创新产生的效应时,他们应遵循五项基本规则:

  1.认识到模型的必要性。你要认识到,在风险和回报之间做出正确选择,你需要一个计算模型。所有使用创新的选择都源于模型,不管是数学模型还是经验模型。

  2.承认模型的局限性。有些模型有严重缺陷,应被完全放弃; 有些模型仅仅是不完整的,需要改进完善。

  3.做好预料之外的准备。即便穷尽最大努力与智慧,模型还是会忽视某个因素。没有人能预测创新可能带来的所有结果,不管它在事后看起来多明显。

  4.了解模型的用途和使用者。有些模型只有几种特定的应用形式;有些模型的使用者必须是经验丰富的专业人士。你采用的模型应适用于所处的环境和使用者。

  5.检查基础设施。创新的回报和风险不但取决于人们做出的选择,也取决于引入创新的基础设施。

  9月刊 锻造跨界领导力

  解决世界上很多最棘手的问题,比如在资源短缺的环境下如何运营公司,需要政府、企业和NGO的通力合作。这就需要那些充分参与商界、政府和社会三个领域,并能与之展开合作的管理人才。“跨界领导者”,就是那些不受不同文化、动机、目的影响,在政府、企业及NGO 这三界间架起桥梁的人,最适合解决艰巨且紧迫的全球性问题。

  为了培养这样的领导者,我们需要采取规划职业周期的方法:将三个领域的问题带入到正规的学术研究和管理培训中;建立交换项目, 让处于职业发展中间阶段的领导者建立跨领域的人际网络;让跨界经验可以成为企业部门领导和CEO人才发展计划的优先内容。

  10月刊 迈克尔·波特:医改大战略

  世界各地的医疗系统都无法根治医疗成本上升和医疗水平参差不齐的问题。渐进性的修补措施无法达到改革目的。这样的情况下,医生的收入会降低,患者需要支付更高的医疗费,服务也会受到限制。

  医疗价值是指患者疗效与医疗成本之比。首先各方要在提高医疗系统价值的整体目标上达成一致,我们才能取得进展。

  医疗系统转型的“价值议程”包含6个相互依存的要素:围绕特定疾病组建医疗团队,而不是按医生的医疗专长;为每位患者测量成本和疗效;为整个疗程设计打包价格;整合独立的医疗机构;扩大地理覆盖;建立辅助IT 平台。

  11月刊 解救被低估的好战略

  金融市场系统性地低估那些具有独特和复杂战略的公司——尽管这些战略一般来说是最有价值的。独特或复杂的战略在评估时耗时较长,分析师一般不愿意分析这样的公司。但是通常简单或常见的战略最容易复制,因此可持续性也最差。解决这种“柠檬市场”问题,有两个方法:加大信息披露力度,让投资者更好地了解公司战略;或者寻找那些真正的战略投资者。

  挑战在于,投资者对公司的最佳战略有各自的一套理论。也就是说,CEO 有时必须决定,是要坚持他们既定的方针,还是根据市场要求做出改变。决策时,CEO最后一般都要问自己这样的问题:自己的任务是取悦市场,还是做个有创意和洞察力的人,贯彻一条创意被尊重的方针(尽管投资者看不到)。

  12月刊 专注造就卓越领导

  领导力的一项首要任务是指引团队的注意力。为此,领导者必须学习提高自身的注意力。

  专注通常指的是一个人能排除外在干扰,将注意力聚焦于一件事情。但大量最新的神经科学表明,我们在关注事物的时候,领域多样,目的不同,所使用的神经路径也各有差异,其中一些相互协调,一些则相互排斥。

  每个领导者都应不断砥砺这三种注意力。专注于“自己”、“他人”和“更广的外部世界”。这种分类为很多领导力技能的实践带来了新的启发。关注自我,并积极地关注他人是造就情商的主要因素。关注更广的外部世界有助于领导者提高制定战略、创新、和组织管理方面的能力。

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