我们都参与过团体决策,但结果可能很糟。团体决策误入歧途的原因是什么,领导者怎么避免重蹈覆辙?本文揭示了从众心理、团体极端化以及团队成员愿意接受共知信息并隐藏个人信息等病因。作者提出让团队更智慧的7种方法,包括让领导最后发言、鼓励批判性思维、指定某人必须唱反调、成立反对团队等。
自有史以来,人类就开始进行团体决策。俗话说,三个臭皮匠赛过诸葛亮。人越多智慧越大,如果成百上千的人一起做决定,一定能把事情办得更好,即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。
亚里士多德是团体智慧的最早支持者之一。他曾写道:“许多人参与协商时,每人都能贡献好想法和道德方面的提醒。每人认同的观点各不相同,但如果把所有人认同的观点加起来,就相当于团体接纳了所有优点。”信息汇集是关键所在:不同人关注不同部分,如果将所有部分适当叠加,团体就会比任何个人拥有更多知识,也更具智慧。
遗憾的是,很多时候团体并未发挥出上述潜力。一款不怎么样的产品,反而被拿到市场上碰运气;公司放任大好商机从眼皮底下溜走,或是履行无效的竞争战略。政府机构也一样:政策误判往往会伤及数千甚至数百万人。
团体在决策中很容易误入歧途,美国心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)把这种现象称为“团体迷思(groupthink)”(詹尼斯通过实验发现,封闭的团体讨论会产生简单化和模式化思想。具体到一个团队在做决策过程中,由于成员倾向使自己的观点与团体一致,会使决策参与者不能进行客观分析,结果造成团体决策缺乏智慧。——编者译)。这一说法流行于20世纪70年代,随即被大众所接纳。但詹尼斯的这个术语更像噱头,他并未提供团体如何失败的科学依据,也没有给出团体如何才能成功的答案。很多研究者都做过实验,想找到支持詹尼斯观点的证据,研究凝聚力和领导力如何影响团体行为,但都是徒劳。
自詹尼斯提出上述观点后,有不少心理学家和行为学家研究了大量证据,证明了在一定条件下个人决策会失灵。包括几位诺贝尔奖得主在内,学界很多人都拥护这类研究。一些同类题材的畅销书也起到了推波助澜作用,比如丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)的《思考,快与慢》(Thinking,Fast and Slow),丹·艾瑞里(Dan Ariely)的《怪诞行为学》(Predictably Irrational)以及由本文作者之一桑斯坦与经济学家理查德·塞勒(Richard Thaler)合著的《助推》(Nudge)。
包括我们俩在内的一支小而精的研究团队,正致力于研究团体和团队决策优劣何在。然而这些工作并不为公众所熟知,也没有在实践上取得成果。我们需要改变这种现状。我们致力于将行为学研究与团体表现的问题直接挂钩,描述团体失误的主要方式,并提供简便易行的改善方法。
为何会出错?
团体犯错有两大原因:一是与信息信号有关。人们具有互相学习的本能,团体的错误往往源于一些成员接收了他人的错误信号。二是与声誉压力有关:不想挨罚或避免与他人意见相左,也使得人们噤声或人云亦云。尤其是在他人独具权威或大权在握时,与他们意见相左会带来严重后果。
错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题,这四种问题相互独立,也相互联系。特别是在团体做出的决定对自身有害时,往往可归结到这四种问题中的一种或多种:
1.团体不仅没有纠正成员错误,反而推波助澜。
2.成员总会附和率先发言或行动的人,因此错误导致的“瀑布效应”(后文将详细解释——译者注)往往使他们深受其害。
3.团体成员两极分化,他们的观点在讨论后变得更极端。
4.团体只关注众人已知的观点,从而忽视了那些只有一个或几个人知道的关键信息。
放大错误
在心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和已故的阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)的引领下,行为学家们总结出了一些导致个人出错的常见思维误区(心理学术语为“启发heuristic”)与偏差。比如规划谬误(planning fallacy,因为制定计划时不考虑突发事件造成的谬误——译者注),让我们总是低估了项目所需的时间和花费。因为过于自信,我们总觉得自己预测十分准确,尽管事实往往不尽人意。我们自然而然地抓住脑子里冒出的第一个想法,因为它最容易记住,或是因为我们最近刚体验过这种想法(心理学上称为“可得性启发availability heuristic”)。
成见使我们认为,在某些方面有相似之处的事或人之间,一定存在其他相似点(心理学上称为“代表性启发representativeness heuristic”)。自我中心(egocentric bias)让我们产生偏见,把个人偏好夸大成普遍现象。沉没成本误区让我们在泥潭里越陷越深,因为投入越多越不想放弃。框架效应指的是,表述方式的差异会影响我们所做的决定。比如,当一个人面临手术决策时,他更愿意听到“90%的人在5年后能存活”而非“10%的人5年后会死亡”,前者的表述更容易让人做出手术决策。
为了达到我们的研究目的,首先要弄清楚团体是否能避免或修正这些错误。实验结果表明,答案是否定的。比如,心理学家罗杰·彪勒(Roger Buehler)、戴尔·格里芬(Dale Griffin)和约翰纳·皮茨(Johanna Peetz)发现,规划谬误通常会在团体中放大,因为在估算所需时间和资源时,团体只会比个人更乐观。设想如何达到未来目标时,他们往往只考虑到比较简单的状况,并不会想到可能出现的麻烦。类似地,霍尔·阿尔克斯(Hal R. Arkes)和凯瑟琳·布鲁莫(Catherine Blumer)也发现,成员对团体越忠心,团体越容易做出注定失败的计划。这也就揭示了为什么很多时候公司、州政府甚至国家明知某些工程或计划无望,也不会及时叫停。另外,和个人相比,团体更容易依赖代表性启发,更容易盲目自大,也更容易受到框架效应影响。
上述问题与信息信号和声誉压力都有关联。如果团体中多数成员易于犯某些错误,那么他们就会看到别人和自己在犯同样错误,进而会认为自己的错误想法有“据”可循。声誉压力则起到了强化作用:如果团体中多数成员犯错,其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢,他们会从众。
所幸我们的研究证明,参与讨论的团体还是可以纠正或减少某些偏差的。对于有些问题,只需一个清晰答案就能“一语惊醒梦中人”,即使一开始时有成员走偏,团体也能拨乱反正。团体成员因自我中心产生的偏差相对也较易克服。一个人很容易执着于自己的好恶,但当他征询其他人意见时,就比较容易发现自己的偏好与大众格格不入。这种情况下,团体讨论能够有效纠错。需要注意的是,如果团体中的成员都是“英雄所见略同”,团体的纠错功能就不明显。可得性偏差的影响在团体中也能得到一定程度的纠正。成员个人可能会凭借第一印象办事,但由于每个人的记忆有所不同,团体能够获得更具代表性的样本
即便如此,很多个人偏差在团体中非但没得到纠正,反而会加剧。从团体决策的另外三大问题就能看出,团体讨论机制如何使错上加错。
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