哈佛商业评论

我们都参与过团体决策，但结果可能很糟。团体决策误入歧途的原因是什么，领导者怎么避免重蹈覆辙？本文揭示了从众心理、团体极端化以及团队成员愿意接受共知信息并隐藏个人信息等病因。作者提出让团队更智慧的7种方法，包括让领导最后发言、鼓励批判性思维、指定某人必须唱反调、成立反对团队等。

自有史以来，人类就开始进行团体决策。俗话说，三个臭皮匠赛过诸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做决定，一定能把事情办得更好，即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。

亚里士多德是团体智慧的最早支持者之一。他曾写道：“许多人参与协商时，每人都能贡献好想法和道德方面的提醒。每人认同的观点各不相同，但如果把所有人认同的观点加起来，就相当于团体接纳了所有优点。”信息汇集是关键所在：不同人关注不同部分，如果将所有部分适当叠加，团体就会比任何个人拥有更多知识，也更具智慧。

遗憾的是，很多时候团体并未发挥出上述潜力。一款不怎么样的产品，反而被拿到市场上碰运气；公司放任大好商机从眼皮底下溜走，或是履行无效的竞争战略。政府机构也一样：政策误判往往会伤及数千甚至数百万人。

团体在决策中很容易误入歧途，美国心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“团体迷思（groupthink）”（詹尼斯通过实验发现，封闭的团体讨论会产生简单化和模式化思想。具体到一个团队在做决策过程中，由于成员倾向使自己的观点与团体一致，会使决策参与者不能进行客观分析，结果造成团体决策缺乏智慧。——编者译）。这一说法流行于20世纪70年代，随即被大众所接纳。但詹尼斯的这个术语更像噱头，他并未提供团体如何失败的科学依据，也没有给出团体如何才能成功的答案。很多研究者都做过实验，想找到支持詹尼斯观点的证据，研究凝聚力和领导力如何影响团体行为，但都是徒劳。

自詹尼斯提出上述观点后，有不少心理学家和行为学家研究了大量证据，证明了在一定条件下个人决策会失灵。包括几位诺贝尔奖得主在内，学界很多人都拥护这类研究。一些同类题材的畅销书也起到了推波助澜作用，比如丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的《思考，快与慢》（Thinking，Fast and Slow），丹·艾瑞里（Dan Ariely）的《怪诞行为学》（Predictably Irrational）以及由本文作者之一桑斯坦与经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）合著的《助推》（Nudge）。

包括我们俩在内的一支小而精的研究团队，正致力于研究团体和团队决策优劣何在。然而这些工作并不为公众所熟知，也没有在实践上取得成果。我们需要改变这种现状。我们致力于将行为学研究与团体表现的问题直接挂钩，描述团体失误的主要方式，并提供简便易行的改善方法。

为何会出错？

团体犯错有两大原因：一是与信息信号有关。人们具有互相学习的本能，团体的错误往往源于一些成员接收了他人的错误信号。二是与声誉压力有关：不想挨罚或避免与他人意见相左，也使得人们噤声或人云亦云。尤其是在他人独具权威或大权在握时，与他们意见相左会带来严重后果。

错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题，这四种问题相互独立，也相互联系。特别是在团体做出的决定对自身有害时，往往可归结到这四种问题中的一种或多种：

1.团体不仅没有纠正成员错误，反而推波助澜。

2.成员总会附和率先发言或行动的人，因此错误导致的“瀑布效应”（后文将详细解释——译者注）往往使他们深受其害。 

3.团体成员两极分化，他们的观点在讨论后变得更极端。

4.团体只关注众人已知的观点，从而忽视了那些只有一个或几个人知道的关键信息。

放大错误

在心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和已故的阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的引领下，行为学家们总结出了一些导致个人出错的常见思维误区（心理学术语为“启发heuristic”）与偏差。比如规划谬误（planning fallacy，因为制定计划时不考虑突发事件造成的谬误——译者注），让我们总是低估了项目所需的时间和花费。因为过于自信，我们总觉得自己预测十分准确，尽管事实往往不尽人意。我们自然而然地抓住脑子里冒出的第一个想法，因为它最容易记住，或是因为我们最近刚体验过这种想法（心理学上称为“可得性启发availability heuristic”）。

成见使我们认为，在某些方面有相似之处的事或人之间，一定存在其他相似点（心理学上称为“代表性启发representativeness heuristic”）。自我中心（egocentric bias）让我们产生偏见，把个人偏好夸大成普遍现象。沉没成本误区让我们在泥潭里越陷越深，因为投入越多越不想放弃。框架效应指的是，表述方式的差异会影响我们所做的决定。比如，当一个人面临手术决策时，他更愿意听到“90%的人在5年后能存活”而非“10%的人5年后会死亡”，前者的表述更容易让人做出手术决策。

为了达到我们的研究目的，首先要弄清楚团体是否能避免或修正这些错误。实验结果表明，答案是否定的。比如，心理学家罗杰·彪勒（Roger Buehler）、戴尔·格里芬（Dale Griffin）和约翰纳·皮茨（Johanna Peetz）发现，规划谬误通常会在团体中放大，因为在估算所需时间和资源时，团体只会比个人更乐观。设想如何达到未来目标时，他们往往只考虑到比较简单的状况，并不会想到可能出现的麻烦。类似地，霍尔·阿尔克斯（Hal R. Arkes）和凯瑟琳·布鲁莫（Catherine Blumer）也发现，成员对团体越忠心，团体越容易做出注定失败的计划。这也就揭示了为什么很多时候公司、州政府甚至国家明知某些工程或计划无望，也不会及时叫停。另外，和个人相比，团体更容易依赖代表性启发，更容易盲目自大，也更容易受到框架效应影响。

上述问题与信息信号和声誉压力都有关联。如果团体中多数成员易于犯某些错误，那么他们就会看到别人和自己在犯同样错误，进而会认为自己的错误想法有“据”可循。声誉压力则起到了强化作用：如果团体中多数成员犯错，其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢，他们会从众。

所幸我们的研究证明，参与讨论的团体还是可以纠正或减少某些偏差的。对于有些问题，只需一个清晰答案就能“一语惊醒梦中人”，即使一开始时有成员走偏，团体也能拨乱反正。团体成员因自我中心产生的偏差相对也较易克服。一个人很容易执着于自己的好恶，但当他征询其他人意见时，就比较容易发现自己的偏好与大众格格不入。这种情况下，团体讨论能够有效纠错。需要注意的是，如果团体中的成员都是“英雄所见略同”，团体的纠错功能就不明显。可得性偏差的影响在团体中也能得到一定程度的纠正。成员个人可能会凭借第一印象办事，但由于每个人的记忆有所不同，团体能够获得更具代表性的样本

即便如此，很多个人偏差在团体中非但没得到纠正，反而会加剧。从团体决策的另外三大问题就能看出，团体讨论机制如何使错上加错。