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【案例】可口可乐:请叫我“企业公民”

作者:李源 2015-06-12 16:35:00 6

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“可持续发展”近年来变成了一句常被企业挂在嘴上的口号,企业要么将它仅仅看作公益慈善或企业社会责任(简称CSR)的名称更迭,要么仅从企业持续盈利和发展的角度来制定战略。“这不可避免地令很多企业一说到可持续发展,就会将它看成一种成本;或者令它们脱离了企业社会公民的角色来考虑可持续的意义。”清华经济管理学院领导力与组织管理系的教授钱小军如此评价。即便是那些宣称已将“可持续发展”融入运营中的企业,真正能理解并将可持续发展作为企业核心战略,能为社会创造出共享价值的公司仍不多见。

很多公司都做了积极的尝试,2011年可口可乐成立了可持续发展部门,并设立了全球首个可持续发展执行官(CSO)的职务。可口可乐中国的可持续发展部在2011年底成立。“全球的可持续发展的战略、思路提供给中国很好的指导和思路,”可口可乐大中华及韩国区可持续发展副总裁张华莹告诉《哈佛商业评论》中文版:“根据中国市场、社会的实际情况,我们需要符合中国国情的工作战略。”

几年来,可口可乐中国一直在努力建设一个以社会需求为原点,基于公司业务创造企业与社会共享价值的可持续发展系统。这个系统需要既可以简洁、高效地与企业内外部机构连接,又最大程度基于业务本身来满足社会需求,参与社会公共事业,甚至推动企业的发展和创新。

重新认识“企业公民”

曾经跟很多公司一样,从项目导向到战略导向,可口可乐中国乃至全球总部都一直在寻找真正将可持续发展与公司战略结合起来的方法。

事实上,近年来世界范围内的巨灾响应经验提醒我们,盲目行动甚至会导致“另一种灾害”。2008年的512汶川地震,中国政府在很大程度上向社会力量开放了救灾的公共参与,但当时无论是企业还是公益机构一方面救援心切,另一方面又不懂什么是最好的参与方法,常见的还是捐款。

“当时有个小男孩儿被救出来后对救援队说的第一句话是’叔叔,我要喝可乐’。”这启发了可口可乐人,张华莹说:“我们是做水业务的,把就近生产的水运送到各地市场是我们在近百年的发展中所建立起业务专长,可口可乐在5.12地震发生后第二天,就立即向灾区无偿运送了上万箱饮用水及几百把大遮阳伞,以解当地群众燃眉之急。那我们能不能建立一个机制,保证无论灾难大小,我们都能在第一时间将最重要的饮用水送到现场呢?”

从那时起,可口可乐中国就开始反思企业跟社会之间的依存关系,重新思考企业公民的意义。

救灾体系创新

2008年之后,可口可乐中国开始接触救灾领域的学者、NGO组织、政府机构等,积极了解中国在应对灾害方面的情况。事实上,中国是一个灾害频发国家,而且并不是所有灾害都为公众所知,更不是所有的灾害都能获得公众资源的帮助。而同时,传统的救灾体系在频发的灾害面前受到更大的挑战,尤其是在应急救援物资的采购、仓储、调配上,需要更创新有效的社会动员和参与。

可口可乐在中国拥有强大的供应链机制,能够把产品配送到全国各地。可口可乐的商业价值链在危难发生时可以做一个分布在全国各地的装瓶厂和覆盖全国的物流有机的、饮用水的应急供应链。与此同时,仓储体系是可口可乐中国长期运营建立的核心优势,如果将两者与灾害管理结合起来,在灾害发生时,可口可乐的物流和仓储网络就可以成为应急饮用水的供应网络,就能最大限度发挥可口可乐的价值去帮助那些最需要帮助的人。

构想不错,但执行并没有那么顺利。最大的挑战是,从哪里快速获取需求信息,水运到灾区后谁来把水发到需要的人手上?可口可乐擅长生产水、调度水、运输水,但对灾区和救灾本身并不熟悉。企业参与公共事务需要专业的合作伙伴。

在不断的寻找接触中,2012年,可口可乐中国遇到了壹基金,正式合作在2012年达成,2013年雅安发生地震。这是可口可乐中国建立救灾体系之后,第一次参与救灾。当天早上,可口可乐中国用了4个小时,把雅安周边的水调集到位,通过壹基金的协调,用救灾军车以最快的速度运入灾区。

云南鲁甸的救灾行动证实了这样一个救灾体系的可行性,从2013年4月到今天,可口可乐中国已经响应了近50次各类灾情。

更重要的是,在救灾体系从成型到成功的过程中,可口可乐中国发现了一条行之有效的可持续发展战略思路:从社会需求出发,基于自身业务优势,将企业价值最大程度地贡献于社会价值。

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可持续发展4原则

如今,救灾体系是可口可乐中国可持续发展领域里众多项目中的一个例子。总结来看,可口可乐中国可持续发展项目的设计和执行,遵循了以下原则:

1 始终以社会需求为原点

无论是净水24小时救灾体系、净水计划还是“乐在农家”的人工湿地项目,可口可乐中国在立项时首先考虑的是,这里是否有一个真实的社会需求?这一需求的满足,是否需要企业长期持续的关注,而非一时的财物投入?只有从社会需求出发的可持续发展,才能建立企业与社会的真正依存,让企业更好地扮演企业公民的角色。拿太极图来比喻企业与社会的关系:企业与社会就是阴中有阳,阳中有阴。企业的发展应该与社会一致。

对于企业来说,以社会需求出发设立可持续发展战略是个机遇也是个挑战。首先,企业要有能力准确挖掘和评估需求;其次,要能基于企业自身优势找到解决相应需求的最佳方式。

2 从业务出发,传递企业精神

救灾体系最令人耳目一新的,就是从业务优势出发的设计原点。这个出发点既缘于可口可乐对过去行为的反思,也来自于对可口可乐价值观传递的深思熟虑。

可口可乐的价值观是快乐,是那种纯真、天然、发自内心的快乐,而非玩笑取乐的快乐。“这其实与世界上任何文明的社会价值观实相符的,也跟我们的业务命脉——水所表达的精神非常一致。”张华莹解释说。

3 一致价值观的合作伙伴

十几年前跨国公司们曾一度在全球范围内受到环境议题的挑战,甚至是环保组织的攻击,令企业与NGO组织的关系变得紧张而对立。但随着可口可乐与多家公益环保机构展开对话与合作,并展开一个个社区发展和环境保护项目,她建立了与NGO合作而非对立的关系。2007年,可口可乐与世界自然基金建立合作,被业内看作一次里程碑似的转变。从那时开始,可口可乐就更致力于拓展政府与商业机构、NGO与商业机构之间的联系,在应对社会共同面临的挑战方面进行合作,即可口可乐在全球提出的企业与政府、NGO合作,共同应对社会挑战的“黄金组合(Golden Triangle)”概念。

这种“黄金组合”合作关系达成的基础是一致的价值观。张强认为,这种“黄金组合”才是未来可持续发展的方向,只有三方合作才能真正推动社会公共事业的创新。在这个创新体系中,对于社会需求,商业机构将提供科技、资金和业务模式的支持,社会组织提供直接服务和志愿者的广泛参与,政府部门将扮演采购、监督以及建设相应政策环境的角色,只有在这样的跨界性战略合作之下,可持续发展才能真正意义上的可持续下去。

4 简洁、易接入的机制

对汶川救灾捐助行动之后,可口可乐开始深思如何进一步提高紧急救援效率的问题。为了能在24小时之内完成救灾,可口可乐中国向全球财务系统申请了“预审批机制”,也就是每年在可口可乐中国预批准一笔资金用于救灾项目的实施,如果在实际实施中不够用了,还可再次追加。

另一个问题是,由于需要物流和仓储的配合,所以要建救灾机制,就要得到全中国30多个装瓶厂老总们的同意。2013年,可口可乐中国与所有的装瓶集团和装瓶厂共同签订了备忘录以确保灾害发生时,这些物流、仓储资源的参与。这样简洁的合作体系大大降低了战略执行的成本,也让各部门、相关机构的接入变得简单、易行。

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可持续的价值回报

商业机构承担企业公民的责任,一方面有回馈社会义务,另一方面更有对回报的期待。长久以来,很多企业仅把品牌传播作为考量可持续发展项目成效的一个重要标准。但可持续发展项目可以为企业带来更多长期、可持续的价值回报。虽然这些回报不一定能以货币的形式体现,也不一定能够用数字来准确衡量,但却可以为企业建立新的竞争优势:

1 突破性创新

结合企业业务,贯穿于企业战略的可持续发展项目能给各环节带来创新,包括技术创新,营销创新,体系创新等。以与壹基金合作的“净水计划”为例,可口可乐在中国一些水质较差的地区为当地学校提供净水设备。这个项目本身并不算新,国内类似的项目也有很多个。但净水项目能够持续最关键的,最难的一点是设备维护,这在全球范围内都是个难题。

在项目设立初期,项目一直定期派工程师去现场检查设备,这造成了不小的人力成本压力。于是,可口可乐和壹基金团队共同构思了将智能芯片和移动互联网应用在每一台净水设备上。

2 创造营收

谈到CSR或可持续发展,很多企业仍将它看作成本支出,事实上提高与业务的相关度,可持续发展项目也能为企业创造利润。例如中水回用项目,2013年5月,可口可乐上海申美厂成功实现将经过循环再处理的、达到城市再利用水质标准的再生水源直接提供给附近的工厂,用于企业空调冷却水补充、绿化和景观用水、洗车或厕所冲洗用水等。这是一个双赢的水资源解决方案——用水方以比市场更低的价格获得水源的同时,供水方也能通过“卖中水”获得收入并节省排污费用。

3 业务拓展

很多企业并没有意识到,可持续发展事实上是一片蓝海市场。“这是一个完全可以帮助企业创造社会共享价值的发展体系。”钱小军说。在她看来,之所以某种社会需求长期存在,一定是鲜有企业关注,那么很可能是一个新的发展机遇。

杨方也持相同的观点,她认为不仅像可口可乐这样的大企业能够与参与全球灾害管理过程,不同领域和规模的企业都可以根据自身的产品特点和行业属性找到与减防灾和可持续发展的关联。

4 激励员工,提升美誉度

2013年,当可口可乐第一次正式启动救灾体系时,曾经担心装瓶厂的参与热情。但令人感动的是,不仅没有人逃避,甚至那些已经休息的司机也积极报名回到岗位投入紧急送水工作,似乎好像发现了自己公司和产品的另一重意义。

无论从产品品牌还是从雇主品牌角度来看,对公司美誉度的提升是企业投身可持续发展最明显的回报。

未来的挑战

可口可乐中国在可持续发展战略上的探索让我们看到,一旦将可持续发展纳入企业战略的各个链条和层面上,从社会的需求出发,遵循企业与社会的共同价值观,它会为社会创造更持续的价值,也给企业带来积极的回报。

但挑战仍然存在,可口可乐要承担的更大使命,是如何影响产业上下游,甚至整个生态圈,将可持续发展由企业内部的业务结合变为企业间的可持续发展结盟。

李源 | 文 李剑 | 编辑

李源是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2015年6月《可口可乐:持续发展是责任更是价值》。

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