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真的,每个决定都可以120%正确

作者: 杰克·索尔 2015-11-03 16:31:42 0

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假设你正在评估一位应聘驻国外办事处负责人的求职者。从履历上看,面前的人是迄今所有参加面试人选中最合适的。她应对如流,没有任何过失,社交技巧也轻车熟路,但就是让你感觉哪里有些不对,可你又说不上来到底错在哪儿——仅仅是一种直觉。你到底要不要聘用她?

你可能会遵从直觉,放弃录用她,一直以来你的直觉都很准。当我们在管理决策课程上描述如上情景时,多数高管表示都是这么做的。可问题是,除非偶尔违背直觉,你从未真正考验过自己直觉的对错。如果你从未看到不凭直觉办事的结果,你也说不准到底直觉是否帮你做出了正确选择。

过于依赖专家所定义的“系统1思维”十分危险。这种思维是源自储藏于记忆中各种关联,自动生成判断,而非基于你所掌握信息进行的逻辑判断。无疑,系统1思维对生存而言意义重大——正是这种思维帮你躲过了车祸。但心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)的研究表明,系统1也是导致失败决策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括错误的“系统2思维”,即错误的推理。比如,认知局限或惰性都可能导致人们重点错位,或者找不到相关信息。

上述偏差,任何人都在所难免,特别是在我们感到疲倦、压力很大或一心多用的时候尤为明显。为了攻克偏差,最重要的是,你要理解偏差由何而来:究竟是过于依赖直觉,推理有误,还是两者兼有。

放眼未来

几乎所有人对可能后果的判断都过于狭隘。研究者让来自各个行业的数百名CFO对标普500指数进行年度回报预测,为期9年。9年里,最终预测结果他们只在1/3时间准确度达到80%。这是一群了解美国经济的精英高管,但他们预测准确率低得离谱。当他们对自己的计划进行预测时,准确度甚至更低。一部分原因是:他们对成功的渴望导致数据解读上的偏差。(正如高盛前CFO大卫·维尼埃(David Viniar)所言,“你一直在吸取的一个教训就是,你对极限这个词的理解还没到极限。”)

大多数人都会高估自己的判断力,因此提醒自己对风险和不确定性做好准备很重要,以下4种方法尤为有效。

1 进行3次预判

为了提高准确度,不要只是估计出一个范围,至少要在高中低范围内进行3次预测。如果分别在不同范围内进行预测,人们会从更广的方面去思考。预测3次正是为了这个目的。

最高和最低的预测不一定发生,但不排除其可能性。这种方法能够减少高低两极对你的迷惑,同时让你做好应对极端情况的准备。

2 取平均值

还有个办法,进行两次预测然后取平均值。这是利用“内心智慧”进行预测。取平均值比依靠一次预测要准确得多。

研究还表明,当人们就同一问题思考超过一次时,思考该问题的角度会有所不同,由此会获得更多宝贵信息。因此,开发你自己心中蕴涵的智慧,多花些时间,三思后行。预设结果,暂缓决定(如果可能,睡一觉再做决定),然后回到问题上,再预设另一种结果。再次预设时,不要参考上次的想法,否则你的思维和打开新视野的能力将受到局限。如果你无法不去参考第一次的预测,试想第一次的预测是错误的,然后考虑支持另一种预测的理由。

3 “事前验尸”法

事后复盘用于分析已经失败的原因,而事前验尸则在没有行动之前预测可能的失败,然后分析其原因。这一技巧也被称为“未来马后炮”,能帮你发现一般预测无法洞察到的潜在问题。

这种思考模式有三大优点。其一,防止盲目乐观,鼓励以更务实的态度进行风险评估; 其二,帮你做好备份,制定退出计划; 其三,明确影响成败的各种因素,增加你对结果的掌控力。

4 旁观者视角

假设你是一支新产品开发团队的负责人,已经精心策划好了为期6个月的计划;无论是原始设计、消费者测试还是样品,都让你信心满满。而且你仔细地规划了管理团队最佳方案所需的一切,以及预期取得成功的原因。上诉做法正是丹·洛瓦罗(Dan Lovallo)和丹尼尔·卡尼曼所谓的“圈内人视角”。

这种视角通常会导致对现实过于乐观。跳出圈子看问题——如果你置身事外,面对同样的风险,会给予别人何种建议?旁观者视角能弥补圈内人视角的不足。旁观者视角还能防止“计划谬误”(planning fallacy)。计划谬误指的是在失败几率很大的情况下,人们侃侃而谈假如大获成功将会如何。

着眼目标

以更开放的心态面对你的目标也很重要,这么做能让你集中精力在合适时机做出最合适的选择。在这点上,大多数人不够明智,将自己囿于有限的、自认为值得一试的细分目标中,只见树木,不见森林。

刚开始进行决策时,你希望设立很多目标,然后再从中挑选出那些最重要的目标。清晰地表达、记录并组织所有的目标能帮你认清这些途径,便于你根据可能产生的结果,从中选出最合理的一种。

在选择目标时,采取以下步骤能保证你需要触及的深度与广度。

1 寻求广泛建议

集思广益,向他人求助能让你的视野更全面。一项研究中,研究者让MBA学生列出他们的实习目标。多数人提到了七八个目标,比如“让我在寻找全职工作时更有竞争力”,“开发我的领导力技巧”等。然后他们看到了所有人目标的总清单,并被询问还有哪些目标适用于自身情况。结果是,学生们的目标清单扩充到了原来的两倍。当参与者后来为他们的目标打分时,那些受别人启发设定的目标比他们自己最初的目标得分要高。

在寻求他人意见前,一定要先拟出自己的目标,这样才不会受到他人意见的限制。当然你也不应该用自己固有的看法,限制住顾问的思路。

2 反复检查目标

肯利通过咨询工作和实验经验发现,逐个审视目标,而非同时审视所有目标,能帮助人们发现更多选项。想找到一个能满足所有要求的解决方案十分困难,只会让决策者无所适从。因此在考虑目标时,不妨一次考虑和解决一个目标。

慎思选项

如果想定下万全之策,你必须要有积累到一定数量的选项,但你也须从中找出几个,至少两个,最好在3到5个,质量不相上下的理想选项。如果你不能从一定数量的选项中挑出质量最高的选项,分析再多选项的利弊也是枉然。

1 联合评估

孤立评估选项无法保证你获得最佳结果。在分别评估模式下,人们更容易关注那些他们容易衡量的标准,比如学习成绩,而忽略了那些他们无法判断的因素。人们在没有考虑周全所有相关因素的情况下就做出了决定。

当你在做出某决定时,考虑一下还有哪些没有想到的因素,这是一种有效进入联合评估思维模式的方法。该方法强迫你发现其他可能性。

2 “消失选项”

一旦人们认为,某个选项已经胜券在握,就会按照该选择进行下一步。他们通常不愿意再寻找更多其他选项,哪怕其他选项比现在的更好。

为解决这一问题,决策专家奇普·希思(Chip Heath)和丹·希思(Dan Heath)推荐了一种思考窍门:不妨假设,你在所有选项间犹豫不决,然后自问:“我还能做些什么?”这个问题能激发你探索更多其他选项。

攻克动机性偏差

上述所有关于未来、目标和选项的认知偏差都属于“动机性偏差”。这种偏差源于强烈的心理需求,比如强烈的情感依赖或情感投入。克服动机性偏差尤为困难。你倾注了大量时间和资源,终于苦思冥想出某个方案,却在数月后被某人全盘否定。你明知自己应该放弃,但“心血不能白费”的强烈念头蒙蔽了你对利益和风险的判断。你有种执意孤行的强烈冲动,一心想证明自己的方案就是正确,就是更好。

我们对于自己判断的盲目自信只会让事情变得更糟。过度自信的原因:一是我们过于看重自己所掌握的信息;二是因为我们对自己看不到的事物一无所知,所以很难构想出分析和解决问题的其他途径。

但有些动机性偏差还是能够防患未然的,比如我们执意想采取的某些行动。我们可以利用“绊网”(trip wire,一旦触及就会绊倒人或动物的绳索,用于禁止进入的某些场所),防止自己进入误区,回归更理性的思考方式。

商业中的绊网能让人们免于遭受“现时偏差”的影响。现时偏差指只顾眼前利益,忽略长远目标和后果的倾向。例如,你明知道参加一项培训对你很有帮助,却再三拖延。如果你能公开宣布:老板希望你接受这项培训,自己一定会参加,就很难再继续拖延下去。为自己设定绊网,比如一个截止期限,并告知有关负责人,能有效避免拖延和健忘。

尽管任何时候我们都可能陷入狭隘的思维模式,但当我们面临一次性决策时,由于无法借鉴以往的经验,思维特别容易受到局限。归根到底,一条普遍适用的规则是:对于每项决策,我们都要预设3种未来可能的结果,制定3个关键目标,找到3个可行选项。

当然,再多准备都不为过,但这一普适规则能把我们从令人迷茫的无数可能中解放出来,毕竟过犹不及。“智者千虑,必有一失”。即使最明智的人,在判断和选择过程中也免不了出现偏差。偏差不是我们一厢情愿就能克服的,但至少我们能够引导自己走上正轨,当断则断,尽可能预测并攻克偏差。

杰克·索尔(Jack B. Soll) 凯瑟琳·米尔科曼(Katherine L. Milkman) 约翰·佩恩(John W. Payne) | 文

杰克·索尔是杜克大学富卡商学院副教授。凯瑟琳·米尔科曼是宾夕法尼亚大学沃顿商学院詹姆斯·坎贝尔运营与信息管理助理教授。约翰·佩恩是富卡商学院约瑟夫·鲁汶工商管理教授。

刘铮筝| 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2015年5月《攻克认知偏差》(Outsmart Your Own Biases)。

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