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你以为老板不管你就是好事儿?想得太多了

作者:王丰 2015-12-24 17:34:15 0

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不久前,在一次活动中碰到了万科总裁郁亮,我问:“这两年万科最大的变化是什么?”他不假思索地回答:“更健康了。”到底是怎么更健康了呢?郁亮没有说。

茶歇,看到不远处上海万科总经理孙嘉和几个人聊得正兴致盎然,突然有人喊了一句“孙总!”孙嘉侧过脸面向那个人,略带严肃地说:“警告!集团新规定,以后不许叫‘总’了,叫名字!”

过去的几年,伴随从房地产商向城市配置服务商的战略转型,郁亮全方位、多层次地推动万科实施组织变革,在合伙人制度的牵引下,下放权力给以区域划分的五大事业部,推动组织结构向扁平化方向发展,让员工不再对老板以“总”相称,目的是打破思想上的企业内部层级观念,充分激发协同效率,发挥创造力。

随着信息革命的深入,2015年中国企业普遍感受到组织变革的挑战,企业必须创新才能生存,组织不变革,创造力就很难激发出来,这成为企业家的共识。

“去中心化”

需求是创新之母,组织变革的核心是 “去中心化”。“去中心化”的实质是建立以用户为中心的管理体制、机制以及相关制度,鼓励员工、部门协作,自发地围着用户转,企业的管理从内部导向转为外部导向,其结果扁平化管理。

对于初见成效的企业来说,员工们会体验到小宇宙发生的变化:老板对员工的态度比之前温和得多,老板更愿意与员工商量而不是命令;KPI不再像之前那样无处不在,也不会把员工绑得紧紧的,KPI开始有了弹性、简化;组织结构图尽管没有发生变化,横向的部门协作、纵向越级沟通不再是被严禁的事。

而对于新兴的互联网公司,员工从进入公司的那一天起,员工面对的就是一个有别于传统组织环境的“新世界”,部门之间没明显界限,你与最大的老板之间也只有“三步”(三个层级)的距离,上下左右都是通的。

信息化把组织内外的人与资源统统地连在一起,从趋势上看,这种联结力只会变得更紧、更密。从这个角度看,组织科学鼻祖马克斯.韦伯在工业时代所定义的“科层制金字塔式”的组织体系,正逐步融化成一张扁平的“饼”。组织的“去中心化”浪潮已经势不可挡,企业管理的职能正在由管控向扁平化的、协作式的资源服务体系演变。但是,新的问题仍然没有被完全揭开。事实上,去中心化,不是员工的福利,而是挑战,老板把自由和权力放给员工,员工如何接得住?组织如何“去中心化”?组织为此需要提前做好哪些能力准备?

价值观是利剑

“去中心化”并非意味着企业不再管理员工,而是启动企业价值观的力量帮助员工进行自我管理。越来越多的领先企业把价值观管理上升到首要位置,并且相应地弱化了以KPI为核心的考核权重。

复星集团CEO梁信军接受《哈佛商业评论》中文版专访时说,价值观的力量已经成为复星员工最大的约束,以前价值观是空气,现在则是利剑,其次才是管控制度的约束。

从2014年开始,复星实业考核高层时,针对价值观的考核就占到了50%的权重。再比如,早在2003年,阿里就把价值观和绩效考核结合起来,马云还取消了对子公司总裁的绩效考核和盈利限制。马云认为,价值观决定了在关键时刻员工是否能依然坚持。2014年,阿里的形成了“四三三”考核体系,即在对管理者的考评中,40%看业务完成,30%看团队,30%看价值观。实际上,团队的凝聚力同样来自价值观。

复星把企业价值观概括为“修身,齐家,立业,助天下”,“修身”就是学习和进化,“齐家”就是协作,“立业”是创业精神和能力,“助天下”是社会责任。“打个比方,大家分处于不同团队,现在有个事儿,甲主动请求乙帮忙,但乙就是不帮,在复星,这种事只要出现两次,乙是必须被辞退的。因为他的价值观不符合复星的团队价值观,在复星,别人找到你帮忙,不是先问会不会有相应激励,而是先帮完再说。”梁信军认为,如果说之前价值观是空气一样的存在,那么一旦应用于考核,它就会立马变成利剑,决定员工的去留。不仅如此,在招选新人过程中,复星也在价值观方面采取了一票否决制,即如果考官发现应聘者无法融入企业价值观,无论其它方面再好,也不能进入复星。

其实,在“去中心化”的过程中,每位员工都在经历着“思维方式”革命。美国管理学者多弗.赛德曼将这种转变做了细分:以前是“我能够做”,现在是“我应该做”;以前是避免信息公开,现在是注重透明;以前是信任有风险,现在要把信任看做是硬通货;以前你可以把声誉不当回事,现在声誉是一切;以前你对企业文化盲目顺从,现在企业文化需要人人参与建设。

科学自我管理

“价值观引导式”的自我管理,意味着员工自身必须清楚自我管理路径,每个人都必须具备这一能力。

去年巴西世界杯的一个最大亮点是:同样是36岁,罗纳尔多老态龙钟地坐在演播间,而轻盈矫健的克洛泽却照样在球场上拼杀,还成为了世界杯历史上的“头号射手”。

罗纳尔多和克洛泽差别有两个:1.罗纳尔多是足球天才,克洛泽不是天才; 2.克洛泽有超强的自我管理能力,罗纳尔多却差很多。克洛泽永远知道自己不做什么,他不抽烟,不喝酒,不晚于9点半睡觉。有一次,克洛泽刚刚与拉齐奥队签约,俱乐部主席想请他出去喝酒庆祝,克洛泽看了看表,然后拒绝了。没错儿,因为快到9点了,他要回家睡觉。“我很开心能第四次参加世界杯。作为职业球员你必须放弃很多东西,我一直坚持这些规矩,你们才能看到现在的我。”克洛泽说。

而天才罗纳尔多的理念是“只要能进球就行”。在这个理念下,他发现,即便在最胖的时候,他还是皇马队进球最多的球员。于是,他觉得用不着自我约束。每次回巴西,他都会带儿子去烤肉店大快朵颐,或者开持续5个小时的烤肉派对,以及放纵性生活等等。结果日积月累,悔之晚矣。罗纳尔多加盟皇马时,体重仅有80公斤,体脂10%,而被称为“肥罗”时,体重达120多公斤,体脂高达25.3%。最后只能选择退役。

即便是天才,如果不进行有效的自我管理,也无法笑到最后,就像克洛泽最终炼成“K神”,金童罗纳尔多最终沦为“肥罗”。

“不”字诀很有效

除了科学地细化自我管理方法之外,提前设定好“不做什么”是一种很有效地方法。“不”字诀还被很多企业大伽应用到公司战略上。

王石在创业之初,就为万科确定一个“不行贿”方针,后来的事实证明,这一“不”字诀成为万科历史上最重要的战略之一。绝大多数房地产同行都栽在了“行贿”二字,万科却能越跑越快。王石和郁亮还把“不”字诀应用于体能训练,比如王石在登山时有“四不”:不停、不休息、不吃东西、不方便。郁亮在瘦身时有“三不”:不动刀子、不饿肚子、不吃药,在登山时定下了“三不”目标:不受伤、不晒黑、不减重。

为什么“不”字诀如此有效呢?因为它符合有效战略的特征。美国管理专家拉姆•查兰说,好战略有五个特点:清晰,具体,易沟通,可执行,所有人都可以读得懂。底限战略非常符合上述五条原则,“不”字诀,取消了战略执行中的弹性空间,把清晰、具体、易懂、易沟通的战略属性推到了极致。

总而言之,如果你真正理解了价值观,又能清楚地认知自己,并以此为依据制定出一套“个性化”的自我管理方法,那么“去中心化”浪潮对你来说,就意味着通往成功之路。

王丰|文王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

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