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哈佛教授克里斯坦森:优步是“颠覆性创新”?这太扯了!

作者:克莱顿·克里斯坦森 2015-12-30 14:26:00 0

 

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作为新经济形态“共享经济”的代表,优步(Uber)发展得如日中天。其商业模式,也一度被认为是彻底颠覆了出租车行业。

可是,优步真的是“颠覆性创新”吗?

对此,“颠覆性创新之父”克里斯坦森发话了:No! 优步的绝大多数业务都不是“颠覆性创新”!

让我们来看看备受欢迎的出行公司优步(Uber),它的移动应用为乘客和司机搭桥,提供用车服务。优步创立于2009年,成长迅速,现已进入60个国家数百座城市,并仍在扩张。该公司还取得了令人瞩目的财务成果,最新一轮融资显示,优步市值已接近500亿美元。此外,优步还催生了大批模仿者,有很多初创公司都在模仿优步的“创造市场”商业模式。显然,优步改变了美国的出租车行业,但这是否意味着优步颠覆了出租车行业?

根据颠覆性理论,答案是否定的。尽管人们常用“颠覆”来形容优步,但其取得的财务和战略成就不符合颠覆性创新的定义。以下是两点主要原因。

颠覆性创新起步于低端市场或新市场。颠覆性创新之所以成功,是因为它们起步于两种在位企业忽视的市场。低端市场存在机遇,因为在位企业往往着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务,使得它们对要求相对较低的顾客关注不足。实际上,在位企业提供的性能往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会,(在一开始)为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品。

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而在另一种情况下,颠覆者创造出前所未有的新市场。简言之,它们将非顾客转化为顾客。例如,在复印技术刚问世时,施乐(Xerox)公司的目标客户是大型企业,以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价,选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代,新的竞争对手发明了个人油印机,为个人和小公司提供解决方案,新市场由此诞生。从相对较低的起点做起,个人复印机逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地。

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根据定义,颠覆性创新始于以上两种市场,但优步并不符合其中任一种。优步的起点并不低:假设优步从低端市场开始,就意味着出租车服务供应者超出了顾客需求,提供了数量太多、十分便捷和非常清洁的出租车。也不能说优步聚焦于非顾客,即那些觉得现有出行选项过于昂贵或麻烦,宁愿选择公共交通或自己驾车的人。优步创立于旧金山,一个充斥着出租车的市场,而且优步的顾客通常习惯出租用车。

优步被认为扩大了总体需要——当更优秀,更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后,往往如此。但颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客,再转移到主流市场。优步则完全反其道而行:先在主流市场占据位置,再转移到传统上被忽视的细分市场。

在质量达到主流顾客标准前,颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论,颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品:比如剃须刀的第五代刀片,更清晰的电视画面,更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的,也可能是重大突破,但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。

而颠覆性创新最初在在位企业的多数顾客眼中品质欠佳。通常顾客不会仅仅因为价格更低廉而汰旧换新,而是等到新产品或服务的品质能满足他们后才开始行动。一旦时机成熟,他们会选择新产品并欣然接受更低廉的价格。这就是颠覆拉低市场价格的过程。

优步战略中的大部分元素都比较像持续性创新。优步的服务很少被认为逊于出租车。实际上,多数人都觉得优步服务比出租车更好:只需在智能手机上轻点几下,就可以预约车辆;无须现金支付,方便快捷;乘客在乘车后还能进行打分,保证了服务的高水准。此外,优步的服务可靠且准时,价格极具竞争力,甚至低于出租车服务。正如在位企业面临来自持续性创新威胁时通常的反应,很多出租车公司利用有竞争力的技术迎接挑战,比如推出同类应用,或在优步某些服务的合法性上做文章。

按照颠覆理论分析,优步实属异类。我们没有能说明这样一个非典型的结果的统一定律。具体而言,我们认为出租车行业的法律管控为优步的特殊性提供了答案。市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制,因此出租车公司很少创新。除了投奔优步的做法之外,出租车司机个人也没有什么创新可言。因此相对于出租车而言,优步的条件得天独厚:提供质量更好的服务,而出租车行业至少在短期内难以反击。

到此为止,我们已经解决了优步是否颠覆了出租车行业的问题,但豪华轿车或优步的“黑色轿车”(Black Car)业务符合颠覆的条件,属于例外。优步精选(Uber SELECT)提供更豪华的车型,比普通优步服务价格更高,但比传统的豪车租赁便宜。较低的价格意味着服务上有所折扣,优步精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。因此,优步精选的目标是豪车出行市场的低端:顾客为了节省费用,愿意牺牲某些便捷选项。优步如能找到出路,提供与在位企业相同或更好的服务,同时依旧保持成本和价格优势,就能进入豪车服务业的主流市场,走上典型的颠覆之路。

克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen) 迈克尔·雷纳(Michael Raynor) 劳瑞·麦克唐纳德(Rory McDonald) | 文

克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B. Clark管理学教席教授。

迈克尔·雷纳是德勤管理咨询公司董事。

劳瑞·麦克唐纳德是哈佛商学院助理教授。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2015年12月《什么才是颠覆性创新》。

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