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组织如何平衡好奉献与索取

作者:亚当·格兰特(Adam Grant) 2016-07-07 11:16:25 0

组织的成功依赖于员工的奉献度。然而,即便领导者意识到奉献行为的重要性,并呼吁全部人员践行,但关于帮助他人对自身是否大有裨益,员工得到的信息则莫衷一是。当员工环顾四周,试图在组织内部寻找成功榜样时,他们找到的却是不奉献的理由。

管理者必须要设法激励组织里的索取者互帮互助。更为重要的是,组织要帮助奉献者更有效地将他们的风险意愿付诸实际。对员工而言,关键是认识哪些行为能算作奉献,其中的细微差别在哪里。

成为代理人

先从羞怯开始吧。管理者要帮助组织内的奉献者,让他们学会恰当地提出要求的技巧,并明白这与他们的慷慨性并不矛盾。

我见过有人在处事时,巧妙地将奉献与自我主张结合在一起的例子。艾瑞卡是一名管理分析师,也一直是所在公司奉献者的典范。当她打算返回美国时,她认真思索自己离家更近对家人意味着什么。她主动找经理谈了她的想法,并成功地实现了自己的愿望。

研究者倾向于将上述方法作为针对女性的宝贵策略,但它同样适用于男性奉献者。

主管要想确保自己组织内的奉献者不会屈从于自己的羞怯心理,他们有策略可循:他们可以教导那些不善于为自己维权的员工转变思维,让他们使用“关联因素”,将自己的要求转换成替他人维护权益。

界定帮助时段

许多奉献者易于具有以下所有特点:忽视自己的责任、精疲力竭和任由索取者摆布他们的时间。奉献者需要设置边界,而不是接受每一个求助请求。

当索取者拒绝提供帮助时,他们看上去很自私。但奉献者在拒绝提供帮助时,则拥有一定的空间而不至于损害其声誉。他们过往的帮助记录让他们拥有“特殊信任”——能够自由地摆脱规矩的约束而不会受到惩罚。在提供帮助的时间方面,领导者和管理者可以鼓励付出者利用他们的“特殊信任”更为自由地管理自己的日程安排。

在选择帮助对象时,如果员工要求求助者也去帮助他人,那么奉献行为会更为高效,奉献的成本也会更小。那么,他们就可以将自己的时间和精力花在其他奉献者身上,由此产生最大的回报。

不做共情者

共情是奉献者需要避免的第三个陷阱。如果一个工作繁忙的人总是轻易受自己的共情心理驱动,这个人很容易被狡猾的索取者利用。

管理者该如何帮助员工规避这一风险? 领导者和管理者可以要求员工收集谈判对手的兴趣信息,并把他们自己的兴趣也列个清单。在此基础上,员工能够找到两者之间重叠部分,以便找到思路,寻求谈判专家所说的共同话题和双赢局面。

与让奉献者转变为更坚决的自我主张者和设定时间界限者相比,奉献者转变成换位思考者更有可能实现。通过让他们掌握换位思考这一技巧,情况就能够从非赢即输转变为双赢的局面。

利己与利他

教给员工做代理人、为提供的帮助设限以及换位思考能带来三种好处。第一是能保护好最佳员工免遭利用,并帮助他们成为成功的奉献者,获得声望。第二种方式能让那些担心要承受风险的员工打消顾虑,为企业成功做出贡献。第三种方式能为组织营造出倡导奉献的文化和声誉。

正如比尔·盖茨2008年在达沃斯世界经济论坛上所说的那样,“人性中有两大驱动力——利己和利他”。在许多组织中,这两大驱动力往往同时出现,带来破坏性影响。不过,管理者经过深入思考后,能够将两者完美结合,关心他人能成为进取者的最佳策略。如此一来,奉献者时间既可以用于帮助他人的项目也能留做己用。奉献行为可以在引导下朝着能产生最大影响的方向努力。从持续的付出和索取中,组织能够源源不断地受益。(万艳/译   陈晨/校 张可/缩编)

亚当·格兰特是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授,也是《奉献与索取:通向成功的变革之路》(Give and Take: A Revolutionary Approach to Success,维京出版社2013年出版)一书的作者。

本文缩编自《哈佛商业评论》中文版2013年7月刊“避开3大陷阱营造奉献文化”一文。

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