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温故| 专访董明珠:我从来不犯错

作者:邓勇兵 2016-11-04 18:12:55 0

这几天,大家被董明珠发飙的新闻刷屏了。

事情是这样的,在10月28日召开的格力电器临时股东大会上,过半议案被股东否决,董事长董明珠面对与会的中小股东大分贝发声:“格力没有亏待你们,上市公司有哪几家这样给你们分红?我5年不给你们分红,你们又能把我怎么样?两年给你们分了180亿元,哪家企业给你们这么多?”

确实,格力电器从亏损企业成长为明星企业,董明珠功不可没。在《哈佛商业评论》中文版即将推出的“中国百佳CEO”排行榜中,董明珠排名第8。“中国百佳CEO”排行榜主要考察股东回报和市值变化两大指标。数据显示,从董明珠就任总裁到现在,格力电器的股东回报是1926%,这个数字排在所有中国上市公司的前列。

数字说明了一切。自从上市以来,格力电器对中小股东一直“慷慨有加”,这可能也是董明珠感到愤怒的原因。但是,气愤也好,委屈也罢,公司最高管理者如何与股东沟通,绝对是一门学问,毕竟“股东至上”一直是市场经济的定律。

董明珠是一个怎样的人,她的管理风格如何?《哈佛商业评论》中文版2013年曾对其做过独家专访,我们或许可以从文章中找到答案。

HBR中文版:在格力电器的发展过程中,哪个管理环节更重要?

董明珠:企业发展靠的是什么?靠技术?靠营销?都不对,我认为是管理能力。没有管理谈什么创新,谈什么技术,谈什么质量?没有管理能力,质量怎么去控制?质量水平怎么去提高?这些都要靠优秀的管理才能实现。技术创新,需要良好的环境,没有这样的一整套的管理体系,给他们一个宽松的、被尊重的环境,他们能搞出什么技术创新?所以,我认为管理是一种非常综合的能力,企业的每一个点都离不开管理。

格力电器董事长  董明珠

HBR中文版:说到管理,你现在同时兼任格力电器的董事长和总经理,这会不会导致过度集权式管理?你会考虑如何分权?

董明珠:不是这样的,什么集权式管理、分权式管理,我不认可这样的划分。如果一个企业的领导者没有集权的能力,要这样的领导干什么?干脆可以不要。领导必须要明白在什么样条件下需要集权,在什么条件下需要分权,这点很重要。我更倡导的是企业的整个干部队伍建设,去营造一个公平公正、公私分明、公开透明的环境。

公平公正是第一位的。我们的干部队伍有近200个人,他们的行为要经得起8万员工的监督,这本身就是一个自我挑战。我们在办事的过程当中,如果能做到公正、公平,就会增强员工信心,反之则会让企业其他员工产生不满和怨气。

其次要做到公私要分明。如果一个领导者权力很大,哪怕他对外宣称实行分权管理,实际上也是集权的做法,因为他无论讲什么,底下人原则上是不敢反对的。所以更多的时候,一把手是在付出而不是索取,他唯一能得到的,就是因企业最终效益获得的回报——董事会根据你给企业创造的价值,决定你应该拿的收入。除了这一点以外,你没有任何权利,你必须公私分明。这就是付出,你必须要树立一种正气。

另外,企业还要公开透明。只有公开透明,才可以做到该集权就集权,该分权就分权。曾经有人对我说,到你们格力电器,感觉空气都不一样。其实他感受到的就是这种文化。公开透明其实很简单,就是让员工做的所有事情,有一个可被监督、可量化的标准。

HBR中文版:你曾说自己是一个从来不犯错误的人,为什么会有这样的自信?

董明珠:这话是我说的,这不是自信,而是对自己的要求。比如说,投资上犯了一个错误,几十亿就不见了,对于整个企业、对于股民、对于公司的员工,都是极大的伤害,所以我觉得不应该犯错误。作为领导,你有很大的空间和决策时间,为什么不能在事前进行完整的评估?你就是不应该犯错误。

那么,如何能做到不犯错误?在我看来,只要无私,就不会犯错误。该偏执的时候要偏执,对的东西一定要偏执。其实,我并不比别人聪明,只是我比别人更执着。什么情况下会犯错误呢?放弃了原则的时候,我们就可能会犯错误;有了私心的时候,就可能会犯错误。

我在任公司营销部长的时候,我哥哥带一个经销商来找我拿货,这么一笔交易,不会给公司带来任何损失,同时他那一年也能一下子赚到一两百万,但我拒绝了。因为我很清楚,如果给他货,表面上看起来是多赢,但实际上会有很多负面影响:所有的商家会对你失去信心,认为格力这个品牌以后只能通过关系做生意,这样的话,就不能谈合作了,保证产品质量也就很容易沦为空谈。所以我觉得,必须做到无私,不能犯错误,只要你坚持,就一定能做到。

HBR中文版:作为管理者,每天要做各种决策,不犯任何错误似乎不太可能,你是怎么做的?

董明珠:有一些情况不能叫犯错误,比如我们做了一个营销策略,但是在实施过程当中突然发现有偏差,如果你能够及时调整,这就不叫犯错,也不叫失误,因为有些情况是没有办法估计的。再比如到国外去投资,不可估计的东西太多了,到越南去投资和到美国去投资,完全不是一回事,会有什么样的结果谁也不知道。只能尽可能去评估各种可能性,因为这样就能做到一目了然,可以通过数据来判断对和错,这个很重要。

HBR中文版:在你看来,确保可持续发展,需要的是一个人还是一个团队?这个人或者团队,需要具备的基本特质是什么?

董明珠:团队是必须的,但是团队里面一定需要有一个核心人物。班长不行,这个团队就不存在。我从来都认为,作为一个领导来讲,要具有一定的特质,包括洞察力、判断力,以及敢做敢当的作风等等。当然,管理风格可能多种多样的,但是思想境界是一样的。我觉得作为一个企业家,最需要具备的素质,是牺牲自我的精神,也就是奉献精神,因为奉献就需要牺牲很多自己的东西。

HBR中文版:奉献精神也是格力企业文化的一部分?

董明珠:什么叫文化?就是我们的行为形成了一种规律,这就是文化。在企业内部,我们格力电器倡导的价值观就是奉献精神。在我的员工当中,没有人会跟我讲,我在这里干活你给我多少钱这样的问题。他们来跟我谈的是他们想做什么,我们企业应该发展成什么样子。作为企业,发展的目的是要让所有人过得更幸福,员工好与不好,应该享受什么样的待遇,这是领导必须要考虑的,不应该等员工跟你追讨的时候,再来谈这个问题,或者把它作为一个条件,我认为那是错误的。

另外一方面,我希望我们员工以诚信为原则。我们每一个人在履行自己职责的时候,不怕犯错误,怕的是不承认错误或者不改正错误,这是诚信问题。“诚信”这两个字很泛,但落实到我们每一个员工身上,就要靠各种制度来保障。同时,在我们的细节管理过程中,要不断去强化我们员工的自律意识,要坚持企业对员工负责任,员工自然而然就会对企业负责任。诚信不是一句简单的口号,而是我们每一个人的行为。并不是造个概念,说个故事,就认为自己有企业文化,这种理解是不对的。通过员工的举止,基本上可以看到这个企业的文化积淀了什么。

HBR中文版:这样的企业文化是如何形成的?

董明珠:格力是用一种潜移默化的方式去影响他们。我跟我们的干部讲,员工如果犯了错误,我认为不是员工的错误,而是干部的错误。因为员工永远是在被动的岗位上,只要把这个工作做好,没有犯错误,我认为他就是一个好员工。而干部是起导向作用的,干部是什么样,员工就是什么样。因此,干部队伍建设非常重要。管理上的思维方式和他们的行为,可以决定一个企业的文化,一些相关的习惯性动作形成了,就会变成企业文化。以一个车道为例,再宽的车道,任何时候,不管有没有车,我的员工都不会走到这个宽道上,而是在他该走的一条人行小道上行走,这是习惯,这种习惯养成后就成为了文化。

HBR中文版:这种习惯的养成,是由于处罚制度的约束,还是员工在相关教育之后的自我约束?

董明珠:车道不能走人,人道不能走车,这就是规则,有了这样的规则和环境,大家都按规矩来。这个不需要协调,因为它最基础的,如果还要去协调,那就没有制度了。你不能把员工当作一个机器,他是有情感的,他为什么在这里工作,是希望生活好一点。所以作为企业,要尽可能在为社会服务的过程当中,去合理合法地获取利润,然后转化一部分给你的员工,转化一部分给你的投资者。企业就是一个润滑机器,是社会发展过程当中很重要的润滑部分。

因此,作为格力电器来说,企业文化其实并不复杂,某种程度上甚至是很简单的,一个是互相尊重,第二个是奉献。每个人进到格力电器,愿意同甘共苦,我给我们的员工待遇就要最高,而不应该等员工来问你要,如果员工来要,那是一种交易关系。企业对员工的要求是什么?是把工作做好。要明白,员工不是为我奉献,实际上是在为一个企业服务,在为社会服务。

HBR中文版:在你看来,强化企业文化与各种制度建设,会不会约束员工的思维方式与行为?如何培养员工的自我挑战意识?

董明珠:不是我一个人挑战自己,我要做的事情是让每一个员工都愿意去挑战自己。如果公司8万员工都抱着挑战自己的心态工作,绝对会战无不胜。这需要从技术、质量、人才创新,从管理去入手,加快管理制度的建设,对现有管理进行强化,这样大家都会知道自己应该干什么。

其实,方向早就摆在明处,5年2000亿的规模,需要做什么自己要清楚。如果都让我来推动的话,我就很累了。所以说,企业的文化很重要,没有铁的纪律就没有铁的队伍。我唯一要做的事情,就是建立很好的制度,营造一个公平公正、公开透明的环境和制度,特别是对干部队伍的建设要加强。( 李全伟|编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年2月《董明珠:从来不犯错》。

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