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解密荣耀手机“闪电”崛起

作者:李剑,廖琦菁 2016-11-16 16:16:58 0

5年前,深圳华为技术有限公司(以下简称“华为”)的终端业务还是以做运营商转售市场为主,并不面向消费者。当时公司管理层认为,技术、规模以及运营商需求高于一切。2011年,华为终端公司开始谋求向2C转型,公司的理由是:想要打造全球顶级消费者品牌,华为终端必须具备强大的产品能力和创新能力。因此,公司制定新战略,决心建立以消费者为中心的文化,从而支持终端业务部门应对中国以及全球的竞争。

荣耀就是在此背景下诞生,尽管获得高层支持,但荣耀崛起之路并非一帆风顺,既要转向2C公司,又要尝试新的业态,这里面涉及很多现实矛盾:如何在华为内部启动创新流程,如何说服运营商和传统渠道商,如何建立新的组织架构,如何让风险规避型的公司文化包容更多的实验和失败。

从结果上看,荣耀似乎很好地管理了上述矛盾:在摸索和试运行一年之后,荣耀于2013年底独立运营。成立2年后,荣耀2015年卖出4000万台手机,销售额达到60亿美元。如今,荣耀已拥有8000万用户,在全球更是有超过1亿粉丝,在深度挖掘用户体验和消费者需求方面成绩斐然。

不到3年时间,荣耀成功闪电扩张,不仅要归功于公司的早期战略——建立强大的产品和创新能力。最为重要的是,荣耀建立了一支全情投入的创新团队,他们具备用户为先的战略思考能力,并能在克服阻力的同时推进创新。他们成功的秘诀是革新者心态、重视一线竞争以及确立长期思维。

内生的创新组织 

荣耀初始团队成员均来自华为内部指派,最初只有8人。为了培养这个新生组织的创新能力,华为管理层没有设定任何具体目标,但提供资源支持。因此,该项目可以从零开始建立自身流程与价值标准:荣耀主攻线上渠道;在应对新挑战时,也总是从消费者角度去研判。

在产品和技术上的创新尝试,也为荣耀迅速打开局面。团队希望荣耀手机在新技术运用上能在公司内部领先,甚至做到业界领先。比如,2014年推出的荣耀6Plus是全球首款平行仿生摄像头手机,双摄像头的技术运用比苹果iPhone7 Plus还提前了2年;2016年推出的荣耀V8配备2K屏幕,其续航时间甚至超过三星的旗舰手机。

如今荣耀已获得华为管理层的认可,尽管从内部培养人才创新费时费力,但目前荣耀团队更具备整体观念和长期意识。当荣耀团队在公司拥有自己的自主权和发言权时,他们不仅会考虑荣耀的未来,也会自觉遵从华为的长期战略。

革新者心态

保罗·格蒂说:“在快速变化的年代,经验可能是你最大的敌人。”即便华为的经验和公司文化令人称道,但荣耀的定位决定它必须以革新者身份通过层层考验。面对公司管理层、其他业务团队,甚至渠道商和供应商的一系列阻力,荣耀必须在发展过程中不断克服。为了使创新不被否定或扭曲,荣耀在整个团队中始终宣扬革新者文化。

从成立到现在,荣耀的模式一直是尽量保持简单和低成本运营。这样做的好处是让团队能够聚焦重点,有效利用资源推动公司革新。最初,荣耀只有“互联网”一个关键词,发展进入正轨后,荣耀团队逐步更新自己对革新者身份的认识,提出更为大胆的目标——“面向年轻人的互联网科技第一品牌”,这个提法虽然简单,但极具野心。

在被问及如何形容荣耀文化时,赵明给出的回答是:“勇敢做自己”(For The Brave)。虽然这句话是荣耀手机的宣传口号,但当行业处于持续变动之中、消费者需求远没有得到很好满足、现存通行方式还不够完善的时候,在产品、运营模式以及合作方式上的不断改进和突破,确实能保证荣耀形成差异化的发展。

荣耀总裁赵明上任后主导的首款手机“荣耀V8”,是公司革新者态度的最好例证。这款产品是全球首款搭载1200万像素双摄像头的手机。当时为了给消费者带来更好的拍摄体验和效果,赵明和团队宁愿选择推迟发布,也不愿意在产品的技术演进上妥协。最终在华为“2012实验室”和日本光学研究中心的共同努力下,荣耀获得领先的第二代双摄技术。荣耀V8今年5月上市后大获成功,在一些平台取得了销量冠军的成绩。

重视一线竞争

过去3年,荣耀的销售额增长接近60倍。以2015年的数据计算,荣耀每1秒钟至少可以卖出1部手机。荣耀能维持这种高速增长,很大程度上是因为公司极为重视一线竞争。这反映在组织内部自上而下的3个方面:给予年轻人高度信任,建立紧密的消费者联系,以及全员的服务精神

荣耀团队非常年轻,大学毕业3年以内的员工占到六成,毕业5年以内的员工在70%以上。他们能够获得充分授权且被视为公司最重要的资产。荣耀的很多工作实际上都是由这些年轻人独立完成。作为面对年轻人的品牌,用年轻人去和年轻人沟通,显然更易产生共鸣。另一方面,对组织而言,以年轻人为主也有利于荣耀保持敏捷、敏锐和适应外界的能力。

一直以来,荣耀都致力于建立公司与顾客之间的紧密联系。这种联系可分为功能和情感上的消费者连接。对于功能连接,荣耀追求与用户的广度接触。“当你跟消费者建立联系的时候,其实有很多通路,”荣耀销售部部长倪嘉悦对此说道:“线上线下有非常好的结合,才是对品牌最好的发展。”

至于情感连接,荣耀的目的是与用户深度接触。这体现为两点:一是延续的价值观;二是文化的匹配性。无论是选择代言人,还是线下的粉丝活动,荣耀都努力寻求与公司文化最为契合的对象和方式。荣耀价值观在员工和用户的接触中已经得到深化。比如说,法国的某位一线员工自发给每一位跟他沟通的粉丝写亲笔信,还在Facebook上跟粉丝互动,并坚持5分钟内回复。员工和用户之间存在这样的情感纽带,所以荣耀的粉丝论坛在法国科技类论坛中排名第一,而且荣耀手机在法国电商业内也非常受欢迎。

荣耀营销部部长王晓冬介绍说,荣耀建立了线上实时反馈和远程服务系统,把服务做到前端。服务团队在线为用户解决问题,这种做法成本低、效率高。此外,荣耀也在努力推进线下服务,比如去年推出的“荣耀窝”,它为科技爱好者和荣耀用户提供了直接互动的场所。

“我们白天做线下,晚上做线上,”倪嘉悦这样形容荣耀的团队,“到三四点钟的时候还有自己内部的讨论会。每天其实都很忙,但是忙的过程中,大家非常有冲劲,在特别繁忙和快节奏的过程中,处理问题的节奏也非常快。这个团队非常有活力和热情。”这也反映出荣耀的年轻团队对一线竞争的态度。

确立长期思维

荣耀团队强调速度和行动,但他们对资源利用和投入方式更关注长期发展,对追求长期业绩也有高度的责任感。华为在通信、算法以及一些基础领域的技术实力,是荣耀施行长期战略的最大保障。2015年,华为的科研投入金额已经达到92亿美元。荣耀很清楚,虽然自己是互联网手机品牌,但必须坚持商业的核心控制点。

“最根本的其实还是产品和服务,是整个供应链体系和生态系统之间的竞争,”赵明对此表示,“背后支撑你的是供应商、制造商以及与你一起合作的技术厂商,它们不断跟你合作和探索,才能保证创新像发动机一样让你保持领先。”

荣耀相信与供应商长期的战略合作,有不少技术都是联合研发,比如荣耀V8的双摄光学传感器就是与索尼一起定制。荣耀和华为也会把很多技术拿出来分享,比如一些材料科学的底层涂层技术,还有在“2012实验室”中的签约技术等等。这些做法让荣耀在供应链上保持了长期稳定。但对于产品品质,荣耀从不妥协,在供应链体系坚持 “零收一退”的原则。

赵明说,荣耀不会为了赢而去破坏商业的本质。在品牌塑造和传播上,荣耀坚决不允许低俗营销;在竞争中,荣耀坚决不造假、不刷单。荣耀的核心战略始终是创新、品质和服务。“这条路是一条渐进的、不断积累的路。只要你做一天,你就会有不断的收益。即使有反复它也不会系统性坍塌,因为你的地基夯得很实。”

一家公司是由每天作出的点滴选择所积累塑造而成,这些选择也是荣耀形成竞争力的原因所在。荣耀的大部分人说话都有点快。这或许正是创业公司的特点,因为他们本性中就有点不太满足于现状。他们愿意成为革新者,愿意到一线去打拼。更重要的是,他们同时知道自己不要做什么——华为的成功已经证明短期主义不可行,而荣耀在商业上显然准备传承华为的基因。

荣耀总裁赵明:用产品与年轻人对话

战略定力与耐心

HBR中文版:今年快速推进国际化,是否因为受到了国内市场的压力?

赵明:全球化与国内增长其实是相互支持和相互促进的。从品牌建设来看,在海外的中国用户非常关注品牌在国际上的表现。从产品来看,经受得住最高端市场的考验,荣耀的产品会越磨越好。目前中国市场每年销售约4亿台手机,我们在国内还有很大空间。互联网手机还停留在1至3线城市,4至6线城市的潜力还远远没有被挖掘出来。

HBR中文版:现在国内的情况有一些微妙,从早前的小米、后来的荣耀和华为、今年大家又看好 OPPO和vivo,为什么会出现这种现象?

赵明:互联网手机往往是利用不同时期的增长红利。今天中国的市场,某种程度上,整体的增长会是4至6线城市梯队。今年OPPO和vivo是利用了这一波的红利。对荣耀来说,当年我们是如何把1至3线城市互联网手机份额从5%变成近30%,现在就仍旧踏踏实实地往4至6线城市做就是了。互联网手机的潜力还远远没有挖掘出来,对未来大家要有战略定力和耐心。

HBR中文版:作为互联网手机品牌,荣耀如何做消费者洞察?

赵明:作为面向年轻人的互联网科技第一品牌,我们要吸收全球优质的文化和设计基因,关注全球年轻人对普世的美的追求和看法。我们国内的代言人是跟吴亦凡合作,在全球选择布鲁克林·贝克汉姆,法国选择Louane Emera,一直是希望传递正能量的品牌形象,形成一种新青年文化。

HBR中文版:为什么荣耀能很快赢得消费者的认可?

赵明:华为的价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本”,虽然互联网做事和沟通的方法有所不同,但这个核心理念的指导意义非常大,用相对“笨”的方法讲诚信,做实事。产品做好了的时候,就会获得消费者的认可。 

不对品质妥协

HBR中文版:荣耀一直强调产品力,究竟如何才能造就一款伟大的产品?

赵明:目前,国内已经走入了一个比参数和规格的误区。其实没有意义,好的产品是包含很多文化、设计理念的,我不认为器件的堆砌就能造就一款伟大的产品。我认为伟大的产品主要有三个特点:第一,均衡性。这款产品首先不能有明显的短板。第二,差异性。有地方比别人好一点,或者是很多地方都比别人好一点点。对荣耀来说就是通信基因,这是华为和荣耀的看家本领。第三,对品质的渴求。

HBR中文版: 目前国内的厂商用的都是安卓系统,没有自己的操作系统,是否很难做到真正意义上的领先?

赵明:不完全是,还是要看如何做出自己的特色。中国企业在安卓系统上都有自己的二次开发,对荣耀来讲,是基于对操作系统的深刻理解,而不是单纯地界面叠加。我们对每个安卓模块都进行了代码级的分析和优化。未来你会发现,差异会越来越大。

HBR中文版:近3年荣耀的快速崛起,背后的原因是什么?

赵明:在产品规划和产品定位、营销、质量等领域,我们走出了自己的一条路。更重要的是,我们拥有一支执行力非常强大的团队,荣耀品牌是团队一直在坚守的东西,这令我非常骄傲。

勇敢做自己

HBR中文版:这种超强的执行力从何而来?如何保证执行力的持续性和传承?

赵明:我认为是自上而下形成的文化。荣耀内部目前还保持着创业的文化,我们有互联网公司运作的强度和效率。对员工的授权和信任也非常重要,我们鼓励年轻人成长,给他们机会,这也能激发出他们的状态。

HBR中文版: 你是哪种领导风格,更注重宏观把控还是细节管理?

赵明:我希望自己什么事都不管,但为了达到这个目标,有些时候我会管得很细。比如说,在战略对标的过程中,我会参与团队讨论和业务的决策,甚至对于细节的设置。我要看团队是不是真正理解了战略方向和举措。如果团队和我的大方向一致,而且也有自己的风格,我觉得自己就可以逐渐退出了。

HBR中文版:荣耀70%以上的员工毕业不到5年,如何管理年轻人?

赵明:荣耀的口号是“勇敢做自己”,这也是我们激励员工的口号。我们鼓励员工不断学习和成长,允许试错,鼓励员工敢于面对失败和挫折,这样才能成长。

李剑是《哈佛商业评论》中文版首席编辑,廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年11月《解密荣耀手机“闪电”崛起》。

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