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“前沿经济体”国家,绝对是跨国企业的下一个金矿

作者:阿尔多·穆萨基奥,埃里克·沃克 2016-12-20 14:04:40 0

对于寻求两位数增长的跨国公司,机会越来越少。巴西、俄罗斯和中国这样的新兴市场巨头经济放缓;在当地开展业务的成本与日俱增,而且进出口贸易的难度也比以往要高。

因此,跨国公司越来越关注低收入、高风险的国家——既是进口新市场,也是出口平台。

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这些被我们称之为“前沿经济体(frontier economies)”的国家,可能看起来并非前路光明的伊甸园——被政府干预的市场,脆弱的法制体系,人均收入低或GDP增长艰难。但在未来5年里预计增长最快的25个国家中,19个是前沿经济体,其中包括缅甸、莫桑比克、越南和卢旺达。

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很多前沿经济体都蕴藏着世界上最丰富的未开采矿藏和金属资源;尽管目前商品价格疲软,开发这些资源的全球投资仍将继续拉动收入和增长。这一点的重要性在于,前沿经济体增长很少受全球经济趋势左右,即使有时国家风险因素的指向并不乐观,抢占先机者依旧能收获更多的外商投资回报。

另外,聪明的公司发现,其中一些风险被过分夸大了。前沿经济体中受政治左右的市场大多限于有巨额资本投入的领域,比如自然资源开采或基础设施。相比之下,像创造资源附加值一类投入相对较少的领域,不易受政治干扰;而且价值创造和迅速发展未开发领域的空间也比较大。比如蒂芙尼(Tiffany & Company)除了在比利时,也成功在柬埔寨、博茨瓦纳、毛里求斯和越南开展钻石抛光业务。

即使是在竞争严重受到政府制约的行业中,选对了细分领域和战略的外国企业也能成功。实际上,与金砖国家或东南亚小龙相比,前沿经济体中公司面临的竞争要小得多,因此能在更长时间内享受更高的利润空间。

谋划机遇

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寻找前沿经济体中机遇的第一步,是沿两个维度评估所在行业的竞争环境。(1)盈利能力取决于相互竞争的公司,而非政府政策和行为(2)无论主要聚焦国内销售还是对外出口,任何行业均包含在以下4大门类中。

苦力型(Workhorses)。这一领域中,企业相对规模小,面向国内顾客销售产品,企业间采取常规商业战略相互竞争,通过产品差异化、运营效率、营销和人力资源发展获得竞争优势。典型的苦力型公司包括当地制造商(家具厂、瓶装水厂等等),服务供应商(小建筑公司,出租车行),零售商(杂货店、药店),以及面向国内或当地市场的小农场。在多数前沿经济体中,苦力型公司雇用了大多数劳动力。例如,联合利华就在海外进行苦力型业务,向非洲国家当地消费者出售清洁剂。

集群创造者(Cluster builders)。该领域的公司针对出口互相竞争,它们往往是服务于发达国家大型外企的供应链伙伴。这类企业通常身处产业“集群”,以便利用低廉的制造成本,熟练或廉价的劳动力及其他资源,并从经验丰富的供应商或当地市场的需求中获益。因为出口集群企业围绕价格和品质竞争,清晰、鼓励商业的法律法规对它们大有裨益,而且它们需要健全的机制来履行合同。典型的集群创造者包括电子和服装制造商,航运公司或呼叫中心等国际服务供应商。Gap在缅甸的服装制造业务属于此类。

经纪人(Powerbrokers)。和苦力型一样,此类公司服务国内市场,但它们在深受政治影响的行业开展业务。典型例子包括大型电信公司、公共事业、基础设施供应商、水泥制造商和汽油经销商。总部位于华盛顿特区的Symbion Power就是该领域的外来公司,该能源企业在坦桑尼亚、肯尼亚、马达加斯加等前沿市场开发运营发电站。发达国家中此类业务通常受到法规限制,目的是促进竞争或保护消费者。而在前沿经济体中,法规主要让政府或特权阶层获利。

食利者(Rentiers)。此类公司为出口导向型,但包括赋税、权利费用以及其他义务等条款都以政府合同形式规定清楚。食利者往往是大型企业,以特许权形式(即基于政府许可)经营,包括油气、矿产和其他资源开采。该领域的执法和合约往往不强,常引起安全和环境问题。利润由账面盈亏决定——公司能把经营成本降到多低——但收入严重受政府从总收入中抽成的影响。矿业巨头Rio Tinto在蒙古的大型铜矿和金矿业务就属于食利者模式。

苦力型战略

成功的苦力型公司看起来和其他地方的优秀企业没什么两样:它们实施并利用现有能力,调整营销和分销战略以应对当地口味和限制。大型跨国公司可能希望超越本土竞争对手,但现实情况远非如此。本土企业深知当地市场情况,并与成功关键的利益相关方建立了联系。

对于外来者,与强大的本土企业竞争通常需要一些能挑战目标国现有商业模式的颠覆式创新,也可能需要重新定义进入者的产品或服务。以联合利华为例,其典型供应链当中的关键元素——超市和现代零售店,只占非洲前沿市场的一小部分。非洲的消费者每天收入低于2美元,因此每天只在社区简陋的小店里购买小包装的清洁剂、牙膏或食用油。店主在附近的市镇或分销商那里购买大包装产品,然后自己分装成没有商标的小包装出售,售价折合成每盎司或克重后十分昂贵。

联合利华吸取了其子公司印度斯坦利华的经验,意识到在非洲的机遇:跳过中间商,直接以更低价生产分销自己的小包装产品。效仿在印度的做法,联合利华搭建了农村地区的销售网络,建立多层级分销系统,聘用地区经销商负责将产品配送到当地分销商手中,由当地分销商向一线销售人员提供培训和产品。尽管由于包装和分销成本降低了单位利润率,但薄利多销。在非洲其他市场,联合利华不仅改变了包装,还改变了产品本身特点:例如开发出了不需要冷藏的人造黄油。

出口集群战略

很多公司从前沿经济体供应商采购制成品,或在前沿经济体建立自己的制造厂房,主要是因为受到廉价劳动力的吸引。在一些前沿经济体中,虐待现象普遍存在,但当地政府怕失去出口机会,不总是采取措施应对。然而发达国家的消费者越来越关注前沿经济体中的劳工处境、对环境的破坏和来自政府的压迫;他们的行为能大幅改变经济图景。

2001年,缅甸价值8.5亿美元的出口服装中,超过一半的目的地是美国。但作为对“草根运动”和缅甸独裁政府的抵制,在2003年美国禁止来自缅甸的商品进口,美国服装公司撤出了缅甸,使缅甸的出口一落千丈。当然局势也可能扭转。随着2010年昂山素季被释放,包括美国服装巨头Gap在内的跨国公司以及发展机构纷纷开始回归缅甸。

如果公司想保持在前沿经济体的制造业地位,仅采取获得廉价劳动力的战略还不够;它们必须作为集群制造者行动。明智的企业越来越意识到,很多来自相同出口行业的公司在前沿经济体聚在一处,能在劳动技能、供应商密度和法规支持上产生长期协同效应。集群还有助于消除它们目标市场(发达国家)的法律限制,并且引来援助和发展投资。

前沿经济体中的集群创建也出现在高科技产业中。总部在美国的风投公司Socialatom Ventures投资那些面向全球提供服务,并且聘用拉美人才的初创企业。在哥伦比亚的麦德林,它与负责在该城市推动创新的国企Ruta N合作,开发当地初创企业集群并培养程序员。Socialatom还与当地大学合作,提升它们的工程学课程。通过非营利机构Coderise,该公司还在欠发达地区组织设计思维和编程技术的儿童训练营。

经纪人和食利者战略

在食利者或经纪人领域拥有一席之地并维护利益,往往比苦力型或出口集群型领域要难。很多情况下,食利者或经纪人项目具有政治风险极高的公众身份。

玻利维亚的“水战争”(Water War)就是很好的例子。1999年,玻利维亚政府私有化了位于科恰班巴的国有水务公司SEMAPA。柏科特(Bechtel)、Edison和西班牙能源公司Abengoa创建的合资公司Aguas del Tunari赢得了改造这座中型城市供水的合同。(该城市约40%人口往往没有饮用水。与更富有、用水量多的市民相比,相对贫穷的市民用水量少,因此每立方米的水费更高。最贫穷的市民没有进入供水系统,不得不以天价从水罐车上买水。)Aguas del Tunari迅速让超过30%的缺水人口用上了水。为了资助该公司已取得的进展和未来发展, 2000年1月,政府允许水价提高35%。NGO和当地社会团体立刻谴责这种做法属于漫天要价,几千人走上科恰班巴街头,要求政府终止该特许权。4月,政府向民众让步,恢复原价,并最终废除了合同。

为了成功,海外企业可以通过增加、多样化利益相关方来减小类似风险。做法之一是,通过CSR项目为苦力型企业创造机会。例如矿业巨头必和必拓(BHPB)在莫桑比克就炼铝项目进行了大量投资。2001年,与莫桑比克政府和国际金融公司(IFC)合作,BHPB成立了“赋权与联动中小企业项目”(Small and MediumEnterprise Empowerment and Linkage Program)。该项目向当地承包商提供和BHPB竞争合同以及培训工人的技术。此举激发了当地工程公司的发展,并传播了采购、物料处理以及工程服务方面的最佳实践。BHPB开始与当地企业共享其很大部分价值链,让当地社区获益良多。

除让多个利益相关方参与,即使没有核心业务,公司还有多种方式让自己成为当地不可或缺的合作伙伴。Sherritt在古巴就是如此。该公司在阿尔伯塔的精炼厂需要一种特殊的矿石,因此1994年选择在古巴开矿。为了让Sherritt在当地能有一席之地,Sherritt与古巴政府创建了合资公司,共享古巴矿产和加拿大精炼厂的所有权。此外,Sherritt还承担了工人培训,并帮助古巴政府起草海外投资法规。

在矿产运营了若干年后,古巴政府拥有大量现金,但没有国际市场渠道,于是向Sherritt求助,寻找融资机会开发古巴一些废弃的油田。Sherritt在多伦多发行了债券,与古巴政府一起投资了一家新的合资企业。此后,双方又陆续开办了多家合资公司。这些公司为度假城市Varadero提供能源,还经营酒店、移动电话公司以及大豆加工厂。Sheritt与政府的和谐关系,及其为政府提供急需硬通货的能力,使得其从1994年起,一直是古巴市场上强劲稳定的一员。

很多分析师认为,鉴于目前利率升高,商品价格偏低的大环境,最好不要选择前沿经济体。如果听从了这样的建议,很多跨国企业都会吃1998年亚洲金融危机之后撤离新兴市场的后悔药——错过了长达15年的丰厚回报。因为股票市场不足以让多数投资者了解前沿经济体。了解它们,往往须进行实地考察和直接投资。对长期增长耐心、审慎的分析,以及选择恰当的战略,能让在如今前沿经济体中立足的企业获得丰厚回报。(刘铮筝 |译   刘筱薇 |校   钮键军 |编辑

阿尔多·穆萨基奥是位于马萨诸塞州沃尔瑟姆布兰迪斯国际商学院的教授;埃里克·沃克是位于加拿大不列颠哥伦比亚省温哥华西蒙弗雷泽大学比迪商学院的教授。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年12月刊《布局前沿经济体:去哪里,如何赢》(Mapping Frontier Economies)。

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