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摧毁老板文化,才是万科的真正核心竞争力

作者:王丰 2017-04-26 10:58:28 0

万宝之争历时两年多,最终万科保住了无实际控制人的现代治理结构,郁亮领导的万科管理团队得以继续领航万科。郁亮在2016年度《哈佛商业评论》中国百佳CEO榜单中位列第三,该榜单的核心评价指标指向公司的长期绩效,若以纯粹职业经理人身份计,郁亮则在该榜单排名第一。

自从1991年上市以来,万科股价上涨了近1500倍。在A股上市公司中,万科是唯一一个自上市以来连续分红二十多年的公司,其累计分红派息总额已远超募集资金总额。

万科取得如此成效,第一因是什么呢?

从制度到文化

万科成功的第一因是职业经理人制度和文化。不破不立,王石对万科的最大的贡献之一就是在较早的时候就开始一步步摧毁掉万科的老板文化,从而亲手扶植起了职业经理人制度。

职业经理人制度,这个听起来有些过时的概念,对于中国公司来说,其实少有真正做到。王石是万科创始人,1988年股改时,王石罕见地放弃个人拥有股权,万科得以一步步打造出一套成熟的职业经理人制度和文化,使得万科在中国3000余家A股上市公司中成为一个特殊的存在。

创始人对一个公司的核心贡献往往不在于获得,而在于放弃。王石对于万科的贡献,有两个关键的放弃:1. 放弃个人股权,这个决定是万科孵育职业经理人制度与文化的前提;2. 放弃战略上的捷径,不行贿。前一个之于文化和管理,后一个之于战略,这两个决定使得万科从1997年开始一直到现在始终领跑中国住宅产业。

职业经理人制度的本质是什么?是企业所有权和经营权的分离。如果创始人或持股30%以上的实际控制人对公司实施内部控制,就难以支撑职业经理人文化的形成。有制度没有文化,制度就会成为贴在墙上的摆设。很多中国公司面临的就是这个问题,内部人控制问题或明或暗,或强或弱,老板文化弥漫其中。老板文化在创业期和发展期有利于效率提升,企业一旦进入成熟期,老板文化往往会成为阻碍公司发展的看不见的玻璃墙,抑制新陈代谢,公司难以革旧鼎新。

创始人放弃个人股权,股权一直高度分散,使万科真正实现了所有权和经营权的分离。

“在公司治理方面,我们对标汇丰,1865年成立的汇丰,经历了鸦片战略和两次世界大战,期间有的CEO沦为难民,有的CEO死于狱中,但汇丰始终没有倒下,反而从弹丸之地香港扩张到全球,成为了世界级企业,汇丰成长的持续动力是什么?虽然汇丰与万科的成长环境不同,但我们都是股权高度分散的公众公司都是职业经理人驱动的公司。这种公众体制具有天然的革命性,职业经理人真正实现了向董事会负责,形成了自我挑战和不断革新的文化。”郁亮说。

纵观此次万宝之争,真正值得企业管理者考察的是:一个公司具有怎样的特征才能在高管团队随时可能被“连锅端”的情况下,始终保持不乱的阵型、运作有序?

答案正是文化,事实上,万科管理层反对宝能恶意收购的核心理由就是捍卫万科文化。有舆论认为这是虚言,实际上这绝非虚言,因为进入成熟期的万科,文化已经成为公司发展的核心驱动力,比如执行力,郁亮说:“我很少谈执行力,因为万科的执行力早已不是问题,只要总部方向对,管控方式方法对,文化对,执行力就不是问题了。”

问题是,制度易建立,文化难形成。从墙上的制度演变成无处不在的文化,万科成功的关键因素是什么?有三个核心:1. 人本主义;2. 市场原则; 3. 王、郁领导组合。三者缺一不可。

人本主义

人本主义就是真正实现对人的尊重,万科的做法,核心有三条:1. 不求完人;2. 允许说不;3. 健康丰盛。只要这三条深入人心,只要他们落到实处,老板文化自然瓦解。

首先,什么是不求完人呢?

举个例子,通常一提到职业经理制度,马上会想到认岗不认人,管理者能上能下,经理人会有先天的危机感,这不能说不对,但远不是核心。人本主义下的万科文化,对人的假设与其它公司不一样,他们认为是人就有弱点,就有毛病,不能因为这个人有弱点有毛病就要否定,看不出毛病的人,是不真实的,他们会把人的问题理解得非常细致,他们认为,人与人之间相处久了,相见欢,相处难,边际效应递减,也会彼此光看毛病。

怎么解决这些“客观的毛病”和“眼中的毛病”?在很多公司,对这些问题视而不见,任由这些问题造成管理摩擦,形成耗损,此类问题是制度解决不了的,但文化能解决。“万科不会纠结于人的各种毛病,强调共识的力量。每个人都不一样,看待问题、理解问题也一定是不一样的,万科会让人学会搁置,学会自我调整,他也给你时间去调整,这些观念最后都指向了有效的团队合作。”万科的一位高管说。

郁亮有一个“斑马论”,他提出了一个问题,斑马究竟是黑底白纹还是白底黑纹呢?“你看斑马,相信斑马是白底黑纹还是黑底白纹,完全取决于你自己的看法,你觉得斑马是白色为底,那么它的黑色条纹存在,你觉得黑色为底,那么还有白色条纹存在。”斑马论背后是认识论,是一个思维方式,我们认为也是人文主义文化催生出来的,它可以改变管理者看问题的角度,鼓励管理者积极致力于转化矛盾而不是切割和对抗。

郁亮的管理风格是以人本主义为根基的:重长远,大气,重全局,讲逻辑,善思辨。郁亮认为不必去评价一个管理者好与不好,凡事都不能绝对化:某个领导,所有下属都说他好,他就好吗?如果领导是老好人,温温吞吞的,下属的能力一定差,这样的团队会有出色表现吗?相反,所有下属都说在他手下干活压力大,不舒服,这个管理者就一定不好吗?再比如,是爱操心的领导好,还是不爱操心的领导好?都不一定,他若完全放手,风险就可能管理不好,如果不懂得放手,下属又不能成长,所以放手与不放手都是一个相对的概念,重要是面对现实,用结果评判。

从“人无完人”的观念出发,万科文化很自然地就延伸出“普通人心态”这个概念。在万科,除了创始人王石是员工们心目中的“英雄”之外,其它人都有种“普通人心态”。普通人到处都是,始终安守度普通人心态却并不容易。在万科的文化中,大家有一种共识,他们就是由一帮普通人用一个文化凝聚了起来,始终朝着同一个战略方向不断努力,从无到有,如今做到了3600亿的规模。从客观来说,总裁郁亮的确也出自普通家庭,妈妈是工人,爸爸是工程师,据说哥哥也很早下了岗,其它高管也都是没有特殊的家庭背景,大家都靠能力讲话。

其次,允许说不。

在外界看来,中国企业往往有神一样的人存在,王石在万科似乎就是这样的地位,事实上这只是外界对他的神化。“王石与我在万科只是有相对的权威,绝对没有到说一不二的地步,我们是人本主义的公司,允许并鼓励大家对我们说不,不是说我们的意见就不能变的,我们经常修改意见。”郁亮说。

其三是健康丰盛。

这是万科的价值观,乍一看,一点也不“高大上”,但取自人性,触及人性,到达人性,成为了一个有效的动力源。无论是事业、生活还是运动、健康,郁亮与王石不断用实际行动向员工证明一个道理:一个人在方方面面都可以实现好的追求,事业可以做大,健康可以管理好,家庭可以处理好。“他们不断解决挑战,给员工注入精神力量,影响员工去发现自我、挖掘自我、建设自我,“当你习惯性地去注重挖掘自我潜力,习惯性地看待并理解人的多元性时,你看事情的角度就会多元化,心胸就会放宽,不会狭隘地去理解一些事,你的格局不知不觉就宽了。”一位万科高管说。

这就是人本主义的管理。

市场原则

人本主义和由此衍生出的人文精神,会锻造企业的影响力和吸引力,但企业毕竟是企业,若要走得长远,必需另一条腿支撑,一脚前一脚后,共同迈步往前走,另一条腿就是市场原则。

战略层面,郁亮说:“人文精神与市场原则必须兼顾,摩托罗拉以前做得很成功,很强调人文精神,尊重人才,但后来忘了市场原则,导致在错误的研发方向上投入太多。”

把市场原则输入到组织管理中去,会推导出很多有趣的结论以及应对。市场原则就是用户导向,郁亮要求以用户为起点去想事。按这个逻辑,万科让“老好人”靠边站,所以你接触万科的管理精英会发现,他们都很职业化地与人交往,但他们都很本色,有时甚至让人感觉说话有点儿“冲”。“老好人在万科是做不长远的,老好人的思维是,为了让别人好,自己就委曲求全了,这就错了,是公司人就要代表用户去思考去说话,我们不是公益企业,除非哪天股东表决,把企业捐了,否则,市场原则是永远不变的。”郁亮说。

郁亮认为,很多商业评论单方面强调公司要建立互相尊重的文化,如果没有市场原则在后面跟着,企业就很难成功。为了彼此一团和气,管理者就不能准确发现问题了,管理的前提就是发现正确的问题,否则管理还有什么用呢?

市场原则在万科体系内已经实现了深度发醇,体现为制度与流程的科学性。历史上,尤其是在发展阶段,万科在科学管理体系方面的投入显得不遗余力,非常舍得。王石有个观点:在道德层面上要对人进行假定善意,但在制度层面,要假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决。王石说,你无法保证你的部下全部是天使,或者他们曾经是天使就能永远是天使吗?所以要从制度上假定恶,为的就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候,将其抑制住。

王石认为,信任是管理的必要条件,但绝不是全部,“疑人不用,用人不疑”式的传统用人智慧不可靠。在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理进入,这个时候就需要有一个制度为参照,如果没有这个制度为依据,企业不会长久成功。“不需要担心缺少企业家,中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。”

“王郁配”=“郁王配”

人本主义与市场原则相辅相成,使企业既能胸怀理想,又能脚踏实地,但企业要想真正实现长效商业,最大的挑战是领导力。领导力是领导和管理完全融合之后形成的一种管理技术与管理艺术组合,在万科,体现为郁亮与万科形成的黄金组合。

王石1999年辞任总经理,逐渐脱离万科的日常管理,2001年郁亮正式担任总裁。这期间有很长一段时间,外界把王石与郁亮理解为一对矛盾。有人认为,王石不退位,压住了郁亮,也有人认为,王石是董事长,负责战略方向,郁亮是总裁,负责内部管理;有一段时间,王石自己说,他负责不确定的事,郁亮负责确定的事。

一切都在变化。现在连王石自己也推翻了当初的说法,事实证明,第一种说肯定是错的,第二、三种说法都不尽然,因为还有另外一个事实:很多时候,是郁亮给王石一个方向,由王石完成接受和理解的过程,这才是真正的“王郁配”或者“郁王配”。

张瑞敏曾对《哈佛商业评论》中文版说,选接班人是个世界性的难题,张瑞敏曾经与韦尔奇聊这个话题,韦尔奇也觉得选接班人太难,还坦言对自己的接班人也有点不满意。

对此,王石也讲过一段往事。2005年,牛根生请他到蒙牛去交流,牛根生问了王石两个问题,第一个问题是,你怎么接待中央领导人?第二个问题是,你怎么培养接班人?王石的回答是:1. 我没有接待过中央领导人;2. 我不培养接班人。

为什么不培养接班人?难道郁亮不是接班人?王石说道:我生于20世纪50年代,经历过新中国历史上很多重要的事件,我知道培养接班人向来是不成功的,把传承对象建立在某一个人身上风险很大。“建设制度比培养接班人更靠谱,万科培养的是团队,建设的是制度,而不单单是一两个接班人,有了制度保障,假如实践证明接班的不胜任,纠错、换人就比较容易。”

现在看来,王石这种不把郁亮作为接班人培养的心态,反而成就郁亮,也进一步成就了自己。从2001年至目前,郁亮的影响力蒸蒸日上,王石的影响力同样没有减弱,二人做到了“日有同晖”。在郁亮担任万科总裁的17年中,万科没有出现过任何一个危机事件需要王石重新出山,二人之间既没有发生“流血革命”,也没出现惨痛经历,这在中国商界是非常少见的。

对此,万科的一位高管说,王石与郁亮是相互包容、相互成就的,也不能说谁成就了谁:如果没有王石的那种胸怀和前瞻意识,在48岁的时候就有气魄退到经营后台,如果不是王石始终敢于放手、舍得放手,郁亮也难以成长,反之,如果郁亮不争气,翅膀硬了之后希望更多地突出自己,也会出问题。所以他们一定是互相成就的,他们的这种互相成就,也沉淀成为了万科的基因。

“我们长期合作了20多年,形成了这么一个管理核心,如果我们有大分歧,根本不会走到今天。首先,我们在精神上和大方向上是高度一致的,否则早就分开了嘛;其次,我们两人的界限越来越模糊,越来越不清晰。其实我们的董事之间的关系也都是如此,大家彼此的边界是模糊的,不清晰的,体现在具体工作上,大家都会动态地去把握好分寸,而不是说这事你负责,那事我负责,权责分得那么清。”

“大家建立默契之后,我会知道什么事该通知董事会,什么事可以自己定,管理上的事情很多,要想把一切事情通过各种各样的制度、规则来界定,是很难办到的,效果也很难把控。具体到我与王石主席,到了我们这个层面来讨论的事情,都是不太确定的事情,不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来,又如何界定彼此的界限呢?”

“大陆法系有其产生的特定社会和文化背景,有优点但也有其弊端。大陆法系下的“制度”和“规定”滞后于实践,它跟不上时代的进步,延滞一个社会的成长,所以我对任何制度、法规的有效性一直抱都很大的成见。如果企业不是本着一种精神去把握一件事情,你很难管理出一个特别优秀的企业比如公司治理、制度、流程有其重要性,但你光靠制度和流程也无法保证培育出一个伟大的企业。所以,对于万科而言,主席(王石)和我的分工是靠默契,不是靠明确的制度,整个公司的运作从根本上是靠文化,而不是光靠制度和流程。”

郁亮的话,清晰地表达了万科管理团队的一个核心追求——默契,郁亮与王石一直有个共识——制度重要,默契更重要。建立默契的前提能够随时化解双方可能产生的分歧和矛盾。

如果从2001年算起,“郁王”组合走过了16年,王石与郁亮都长了16岁,但万科没有显老,这里头最根本的一条原因往往不可见,那就是从1999年开始,王石就开始着手摧毁老板文化。在这方面,对于时下很多受困于企业传承的中国公司而言,才是真正需要反省和借鉴的。

王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。

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