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在通往改变的路上,为什么你总是无功而返?

作者: 2017-07-20 12:58:25 0

“几年前一次远程客户会议上,我进行了一次关于公司如何进行企业文化变革的演讲。会议末尾一位男士问我道:“你是比尔·威尔森的朋友吗?”“谁是比尔·威尔森?”他解释说,比尔·威尔森是戒酒组织“嗜酒者互诫协会”(Alcoholics Anonymous,下文简称AA,美国帮助酗酒者戒掉酗酒恶习的志愿团体)的创始人。“我不是,为什么要问我?”我答道。他说,我所描述的领导变革方法令他想起了AA的戒酒方法,两者十分相似, 以至于他认为我也可能是AA的“12准则”受用者。

巧的是,不久后另一个企业客户高管告诉我,我之前培训其团队的方法让他深受启发,有助于戒除他的酒瘾,尽管我们的培训并未涉及戒酒。

这一巧合引起我的好奇。因此我和我的团队研究了各种各样的戒瘾项目,比如电视剧《超级减肥王》(The Biggest Loser)中的方法、针对问题青少年的疗法、以及虎鲸训练法。

研究这些方法时,我们抱持着怀疑的态度,毕竟从表面看,管理方法变革和戒瘾完全不相干。但随着研究推进,我们的确在两者如何利用人类本性改变行为上,发现了很多相似之处。

从最表层来看,两者间的关联是:如果员工不改变个人行为,企业文化改变也就无从谈起,但改变个人行为很难。很多变革项目的重点是提供战略、技术和培训,但往往不够。在改变根深蒂固的行为时,12步项目成效卓著。项目中利用的激励、庆祝、同伴施压、培训新习惯的养成、负面强化和树立榜样等等方法,可以为企业所借鉴。

以下是戒瘾疗法和企业改变之间相似之处的明确对照,能帮助人们了解改变企业文化时面临的挑战,以及如何应对这些挑战。

1只有做好心理准备,才能开始改变

杰出的变革管理专家约翰·科特曾写道:“在做好准备之前,人们一点儿都不会变。”在AA原则中,“彻底失败”通常是推动改变的催化剂。但对公司来说,失败并不意味着你做好了改变的准备。如果某位领导者承认其存在弱点,也能感召其他人承认并改善他们的不足,这一做法近似AA会议上的分享环节。你不能强迫别人做出改变,只能在他们希望改变的情况下帮他们一把。AA认清了这一事实,但鲜有管理者明白这点。

2用新习惯替代旧习惯很重要

如同很多戒烟者会嚼口香糖或者牙签一样,AA给成员们提供咖啡,替代他们放弃的酒精饮料。而变革管理的目标是用积极的新习惯取代消极的旧习惯。

在某家连锁餐厅中,店长曾经习惯每天开业前清点前一天的营业数据。尽管分析数字没什么不对,但这是一项独立行为,通常关着门在办公室中进行就够了,而且仅凭数字无法解释销售额起伏的原因。因此我们建议店长每天开张时换一种做法:与员工交流,了解前次轮班有无异常状况,然后就特殊情况清点数字。这一做法加深了店长对业务情况的了解,增进了员工参与,也提高了销售额。

3借助同侪支持与压力推动变革

改变人类行为的最佳方法之一就是把有同样问题的人集中起来。

1905年,波士顿的一名内科医生约瑟夫·普拉特发现了这一规律,他集中治疗肺结核患者,发现他们都需要充分休息、新鲜空气和适当补充营养。过去一个世纪的研究显示,无论是生理还是心理问题,互助小组的形式广泛适用于各种情况。在工作中我们发现,让员工结成同事互助小组,讨论变革相关的提议,能提高员工的责任感、宽容度,使其态度更客观,推动不情愿的员工进行改变。

4担保人制度加强责任感,促成结果

AA将资深成员,即担保人和新成员结成一对一帮助小组。研究显示,这种榜样关系能提高双方抵抗酒精诱惑的能力。公司中,类似的关系被称为同事培训或导师制。这种制度目前广受欢迎,70%财富500强企业的销售团队都采用这一制度。挑出和表扬那些最早养成公司所提倡行为习惯的人,能形成积极氛围,影响他人。将好习惯榜样和进步较慢的同事搭配成互助小组,要比从外部请专家培训有效得多。

5不分等级的团体是改变的催化剂

AA以其独特的组织结构著称,该组织的地方分会独立自治。戒瘾专家有时会质疑这种制度,认为缺乏治疗专家或其他正式领导,会使分会缺乏专业性。但研究显示,这种结构让成员更有安全感、更舒适、人与人之间的关系更亲密。公司总会有等级制度,但不分上下级的榜样也能够成功领导变革项目。

6物以类聚

研究显示,亲朋好友酗酒的人,自己成为嗜酒者的可能性比一般人高50%,这就是AA不鼓励其成员和他们昔日酒友联络的原因。同样地,拥有肥胖的朋友会增加人们超重的几率,而计算某人5位亲密好友收入的平均数,就能估算出此人的收入。

这些知识能指引管理者计算变革的“投资回报率”——通过分析员工对他人施加影响的潜力,评估出哪些员工最能有效带动其他员工效仿。在工作中我们一开始就致力于发掘影响力大的员工。这并非难事,只需问问员工私下里谁更具有带头作用。通常,这种影响力在不知不觉中形成,例如仅通过改变员工座位的位置,就能在组织中埋下影响力的伏笔。

7经常反思是关键

在AA项目早期阶段,成员们会先检视他们过去的行为,然后开始思考如何改变。AA鼓励人们经常反思、审视自己的品行。

有效的公司变革也需要这个元素。例如,全球金融危机后通用汽车申请破产时,该公司进行了深刻的反思,找出了公司需要的举措,并吸取所有质量管理上的经验教训,改进与经销商的关系。危机发生前,通用主要依靠清单、详细说明以及强制措施与经销商交涉。而现在公司注重倾听,扮演可靠的顾问角色,和经销商共同解决问题。因此,通用获得了更好的解决问题方法,增加了交易量。

8实践中的改变预示突破

AA项目中,当参与者从愧疚悔恨的情感困境中走出来,心态变得更积极、乐观时,这个人会经历深远的改变。但“心态”很难衡量,也很难改变,因此在工作中,我们看重可辨别的实践中的转变。我们鼓励强调增长而非削减成本的实践和习惯,例如以增加盈利为目标,而非增加收入。当你发现了这种转变,应给予认可,因为这正是进步的标志。

9认可小进步好处多

AA从不要求成员保证以后再不碰酒,因为这种目标并不现实。AA会要求成员在某一天不要喝酒,并通过颁发“戒酒币”作为每一次小进步的奖励,这种进步通常以一个月滴酒不沾为准。变革管理者可从中吸取经验,找到方法来展示和庆祝员工的增量性进步。按科特的说法,公司变革失败的主要原因之一,就是管理者没能系统地制定出短期进步计划。

10以进步为目的,而非追求完美

90%的戒酒者都会有不同程度的酒瘾复发,这并不奇怪。刚戒酒的人,大脑会收到各种各样和酒瘾有关的感官信息:啤酒的香气、干杯时玻璃的撞击声。组织中的变革之路同样曲折,这方面正是我们和很多12步项目的区别之处。AA一旦发现成员有任何反弹,就会没收其所有戒酒币作为惩罚。但我们训练人们克服挫折,继续向前。只要退步后反弹回来就不吝赞扬,帮助人们重拾培养新习惯的动力。

革不易,尤其当人们需要戒断自己身体渴望的化学物质时。神经科学显示,人们对工作的情感能产生化学反应,释放出肾上腺素、多巴胺、血清胺等强大的神经传递素。成功的变革也会令人上瘾,而且效用积极。无论员工的积习多么顽固,他们都能找到培养新习惯的不二法门。(刘铮筝/译  康欣叶/校  时青靖/编辑 周强/缩编

基斯·法拉奇/文基斯·法拉奇是研究性咨询培训公司Ferrazzi Green light 的CEO 。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年7月《日行一变,改善文化》。

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