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“超级老板”是怎样炼成的?这里有一份指南

作者:悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein) 2017-09-07 15:27:37 0

我发现了一个有趣的规律:如果你观察某行业内最优秀的员工,会发现他们中有一半人曾为同一位著名领导者工作过。

在职业橄榄球队中,32名美国国家橄榄球联盟(NFL)主教练中,有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过,或间接受到过他的培训。在对冲基金业,数十名朱利安·罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。从1994到2004年,与拉里·埃里森工作关系密切的11名非退休高管中,有9名离职后成为其他公司CEO、董事会主席或COO。

再看看拉夫·劳伦(Ralph Lauren,拉夫·劳伦服饰品牌创始人)、拉里·埃里森(Larry Ellison,甲骨文创始人)、朱利安·罗伯逊(Julian Robertson,老虎基金创始人、避险基金界的教父级人物),他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世,创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖:培养人才。他们不仅塑造组织,还会识人用人,培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们,他们是“超级老板”。

“超级老板”在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀,而是在选人和用人时采取特定做法,我们都能学习这些做法,并将之运用到各自公司中。

选才不拘一格

超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进,而且能改写成功定义的人。正如《周六夜现场》(SNL)制片人洛恩·迈克尔斯所言:“如果你看到周围的人觉得:‘上帝,他们都太厉害了’,那你应该选对了地方”。以下是他和其他人的选才方式。

聚焦人才的智力、创造力和灵活性

超级老板最看重以上3大特性。超级老板希望员工从新角度看待问题,处理突发状况,快速学习,并在任何岗位上都能表现突出。休闲餐饮业的创新者,“牛排和啤酒”(Steak and Ale)连锁餐厅创始人诺曼·布林克(Norman Brinker)就是明证。里克·伯曼(Rick Berman)在成功创立一家游说公司前,曾在布林克手下工作。他回忆说,布林克“不喜欢只会打一垒的人,他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起,包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang's和汉堡王的CEO。

破格提拔,慧眼识人

超级老板当然在乎过往业绩,但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。马蒂·斯塔夫(Marty Staff)曾为拉夫·劳伦工作,后来成为Hugo Boss美国区CEO。劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监,“没有其他原因,就是因为她对服装非常有悟性”。在医疗巨头HCA集团,托米·弗里斯特(Tommy Frist)甚至提拔理疗师担任高管,就是因为发现了他们的闪光之处。

因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象,超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程,而是剑走偏锋,利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时,会让他们解释当时穿着的服装以及原因。

让职位或组织适应人才

超级老板会抓住时机,调整岗位甚至组织,来适应新人才。在工业光魔公司,乔治·卢卡斯的员工甚至没有岗位描述。根据需要和人手情况,他们被分配到不同项目的不同任务上。这与传统的HR做法大相迳庭,但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。

接受离职

聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白,自己团队中人才的质量比稳定性更重要,因此将人员流动视作寻找新星的机会。以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克(John Hendricks)为例。当时他的副手理查德·艾伦(Richard Allen)被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下,却从未想拖他的后腿。最终亨德里克意识到,他宁愿让曾经的战友艾伦去领导竞争对手的公司。

此类态度还带来另一个优势:一旦有风评说,你的员工不仅能在你公司里成功,也可以在其他公司成功,世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花功夫招聘,因为他们名声在外,人才自会送上门来。

激发潜能,亲授经验

超级老板还有开发员工潜力的独门绝招。按某位门生的话说,拉里·埃里森最强的优势,是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可总结出以下原则:

设立高标准

超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高,标准极严;他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。

但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果,还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。迈克尔·鲁宾在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来,以及他们可以做什么时,给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁,听着他描绘未来,深受感染。我的事业就此改变”。

成为师长

超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工,并为他们指引未来方向,如此一来,超级老板就能对团队的执行力产生信任。

超级老板还积极关注细节,并参与员工工作。HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照,他会驾驶飞机带下属参加公司活动,利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似,超级老板传授门生极多的宝贵实战经验,同时监督他们进步、提出指导意见和反馈,并且在需要时与员工并肩工作。             

超级老板的教导还包括领导力和人生经验。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯(Michael Miles)的指点,在与下属共事,以及微观管理间把握好尺度。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事,来“激发能力”,但也不能过于密切,以免“限制能力”。

鼓励阶段性变化

我研究的所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”,而是根据具体情况,为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。朱利安·罗伯逊的门生切斯·科尔曼(Chase Coleman)作为技术分析师加入老虎基金。他离开时,罗伯逊交给他2500万美元帮助他成立自己的基金。盖瑞·布鲁姆(Gary Bloom)是甲骨文前执行副总裁,后来成为了Veritas的CEO。“甲骨文最擅长的一件事是,不断委以员工新的责任。”布鲁姆说道。

与离职员工保持联络

对超级老板而言,为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职,超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高说,尽管他在20世纪90年代中期,只为杰伊·恰特工作过3年,但只要他换工作,就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时,恰特就会给我回电,”赛高回忆说,“他会给我建议,他就是那样的人。”

超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼,并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己,以身作则,建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会,他们欣然接受并与门生保持联系。

你同样也能接近这一理想状态。参照本超级老板指南,我们都能更好地培育人才,打造绩效更佳的团队,最终让公司和行业更有活力,更持续性发展。(刘铮筝 | 译  牛文静 | 校  万艳 | 编辑

悉尼·芬克斯坦是达特茅斯塔克商学院管理学教授,著有《超级老板:杰出领导者如何掌控人才流动》(Portfolio/Penguin出版社2016年出版)。本文即摘自此书。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊《成为“超级老板”的秘诀》。  

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