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从“还算优秀”到“真正卓越”,你还差了“谦逊+坚毅”

作者:吉姆·柯林斯(Jim Collins) 2017-09-12 13:45:57 0

1971年,貌不惊人的达尔文·史密斯(Darwin E. Smith)被任命为金佰利–克拉克公司(Kimberly-Clark)的CEO。这是一家暮气沉沉的老牌纸业公司,在此前20年里,其股价涨幅落后于大盘36%之多。史密斯原为该公司法务部的律师,性格温文尔雅。对于董事会的任命,他内心其实并没有把握;而当一位董事把他拉到一边,提醒他尚欠缺CEO必备的某些素质时,他的这种不确定感越发强烈了。然而,他还是当上了CEO,并且在这个位置上一干就是20年。

那是怎样的20年哪!在那段时间里,史密斯给金佰利公司带来了令人惊叹的转变,公司一跃成为全球消费纸品业的领头羊。在他的领导下,金佰利击败了斯科特纸业(Scott Paper)和宝洁等众多竞争对手,公司股票的累计收益率跑赢大盘4.1倍,这一成绩已将备受推崇的惠普、3M、可口可乐和通用电气等公司远远甩在身后。

史密斯率领金佰利公司实现了大逆转,这是20世纪商业史上领导者引领企业从“还算优秀”迈入“真正卓越”的绝佳范例之一。然而,达尔文·史密斯的大名却鲜为人知,就连醉心于研究商业史的学者们也不例外。而他本人或许正喜欢这样。史密斯是典型的“第五级领导者”,在他身上,极度谦逊的个人品性和坚定的职业意志力融为一体。

经过长达5年的研究,我们发现,凡是企业高管身上具有这两种相互矛盾的特质,那么就足以发挥“催化剂”作用,引领公司从优秀走向卓越。

领导力的五个层级

“第五级领导力”的发现源自一个始于1996年的研究项目。当时,我和研究团队致力于回答这样一个问题:一家优秀的公司能否真正卓越?如果能的话,又该如何做到?

大多数卓尔不凡的公司都离不开出色的创始人,比如默克公司的乔治·默克(George Merck)、惠普公司的戴维·帕卡德(David Packard),还有大名鼎鼎的沃尔特·迪士尼(Walt Disney),他们早早地将卓越的基因注入公司的血脉之中。然而,绝大多数公司却没有这份幸运,它们往往是在发展到一定阶段之后,才恍然大悟自己只不过跻身于优秀者之列,还称不上“卓越”二字。那么,该如何解决这一问题呢?

研究表明,“第五级领导力”是首要因素。没有“第五级领导者”为企业掌舵,企业就不可能实现从“优秀”到“卓越”的转变。

领导力的五个层级

“第五级领导者”高居领导力层级之巅。在其之下,还分布着四个层级,每个层级都有其存在的道理,但都不具有第五级的力量。要想达到“第五级领导力”,不一定要逐级攀升;然而,一名成熟的“第五级领导者”必须具备另四个层级的所有能力,此外再加上第五级特有的素质。

第五级

卓越领导者:性格的谦逊与超强的意志力集于一身,引领组织走向持久卓越。

第四级

富有成效的领导者:促使组织成员全心投入、积极追求一个清晰而令人信服的愿景,激励整个团队取得更高绩效。

第三级

能干的管理者:合理组织资源、人力,高效地朝着既定目标前进。

第二级

乐于奉献的团队成员:为实现群体目标做出贡献;在团队中能与他人高效合作。

第一级

能力精干的个人:凭着一己的才干、知识、技能和良好的工作习惯,为公司做出富有成效的贡献。

出人意料的发现

事实上,关于“第五级领导力”的发现与普遍观念相悖。我们通常认为,企业从优秀迈入卓越,必定由传奇式领袖掌舵,比如李·艾柯卡、艾尔·邓拉普(Al Dunlap)、杰克·韦尔奇和斯坦利·高尔特(Stanley Gault)等不同凡响、动辄占据媒体头条的风云人物。

和这些CEO相比,金佰利–克拉克公司的CEO达尔文·史密斯简直像是“火星来客”。他为人腼腆、非常朴实,甚至有些笨拙,总是避免引人注意。然而,若把史密斯看作一个软弱而温顺的人,那你就大错特错了。他生性纯朴,但与此同时,对于事业抱有一种强烈的甚至是苦行僧般坚韧的决心。

在执掌金佰利的日子里,他表现出钢铁般的意志。实际上,接任CEO不过两个月,史密斯就被诊断患有鼻咽癌,医生说他时日无多,大约只有一年时间。他及时向董事会通报了自己的病情,但同时表示,他并不准备这么快就死。之后,他依旧严格按照紧凑的日程表工作,每周还从威斯康星州飞到波士顿去接受放疗。结果他又活了25年,其中20年都在担任CEO。

在重整金佰利公司的过程中,特别是在决定卖掉所有造纸厂时(这是公司有史以来最激进的决策),史密斯的超强意志力起到了至关重要的作用。

史密斯上任后不久,他和团队成员就得出结论,公司的传统核心业务铜版纸,注定只能表现平平。因为这块业务的效益不佳,竞争力也很弱。另一方面,他们推断,如果金佰利打进竞争激烈的消费纸品市场,必定面临诸如宝洁这样实力强大的世界级竞争对手的挤压。也就是说,公司的道路只有两条:要么跻身卓越者之列,要么走向消亡。

在这种情况下,史密斯以破釜沉舟的大将气魄,毅然宣布变卖公司名下的所有造纸厂,就连位于威斯康星州金佰利市的同名工厂也不保留。全部所得都将投入到公司的消费纸品业务,包括好奇(Huggies)纸尿裤和舒洁(Kleenex)纸巾等品牌。当时各路商业媒体都评论说史密斯的举动太愚蠢,华尔街的分析师也调低了金佰利公司的股票评级。然而,史密斯丝毫不动摇。25年后,金佰利收购了斯科特纸业,其8大产品门类中有6个击败了宝洁。退休后,史密斯在回顾自己的超凡业绩时,只是淡淡地说:“我从未停止过努力,一直要让自己成为一个合格的CEO。”

谦逊+意志力=第五级领导力

“第五级领导者”是我们研究双重性格的绝佳对象:他们谦逊而又执着,腼腆却又勇往直前。

以1975-1991年间担任吉列公司CEO的科尔曼·莫克勒(Colman M. Mockler)为例:他曾三次击败来自几家大公司的吞并计划,其中两次是与露华浓公司的罗纳德·佩雷尔曼(Ronald Perelman)交手,另一次是与前科尼斯顿投资集团(Coniston Partners)展开较量。

从外表看,他是个沉默寡言而又谦和的人,举止温文尔雅,甚至有些贵族气。即便是在波澜壮阔的反收购大战中,他仍然保持着温和内敛的君子风度。哪怕是在最危急的关头,他依然会先处理好公司的常规事务,再去应对并购。

然而,那些将莫克勒外表的谦和误读成内心脆弱的人,最终都败在了他的手下。在与对手争夺一项代理权的战役中,莫克勒和其他公司高管给数以千计的投资者逐个致电,以争取他们的投票。莫克勒这个人就是不肯认输,他选择为吉列未来的辉煌而战,尽管他可以趁此机会抛售自己名下的股票大赚一笔。

想想看,如果莫克勒当初屈服于压力,将会出现什么样的结果?如果当时某位股东选择接受露华浓公司提供的44%的溢价而出让股份,并将所得资金全数投入股市大盘指数,那么他在此后10年间的累计收益要比一直持有吉列股票的股东低64%。

强烈的谦逊倾向

莫克勒的例子,让我们看到了第五级领导者身上那种典型的谦逊特质。事实上,在与这些高管面谈的过程中,他们谈论自己的方式(准确地说是极力避免谈论自己)始终令我们印象深刻。他们谈论起公司和其他高管的贡献就滔滔不绝,但是对于自己所起的作用,却本能地避而不谈。如果你极力要求他们谈谈自己,他们往往会说“我希望自己听上去别是一副大人物腔调”,或者“对于公司取得的成就,我不觉得自己有多大功劳。幸运的是,我们拥有非常出色的人才”。有位第五级领导者甚至向我们表示:“我们公司有不少能人,他们要是处在我的位置,可以比我做得更好。”

第五级领导者的“阴”与“阳”

品格上的谦逊

表现出强烈的谦虚心态,回避别人的恭维,从不自吹自擂。

行为方式从容并坚定,主要依靠卓越的高标准,而不是个人魅力。

将注意力放在公司发展上,而非着眼于自身;悉心挑选接班人,让公司拥有更加光明的前景。

如果公司经营业绩欠佳,在分摊责任时不会把目光转向“窗外”,而是更多地对镜自省,绝不一味抱怨他人、外部因素或运气太差。

职业上的坚定

能创造最出色的成果,在企业从优秀到卓越的转变中发挥催化剂的作用。

为了求得长远的最佳结果,无论面临多大的困难,都会展现出毫不动摇的决心,完成一切必须完成的工作。

为打造拥有持久生命力的伟大公司而设定极高的标准,不打半点折扣。

公司取得成功时,他们的眼光总是望向“窗外”,把成绩归功于他人、外部因素或是好运气,而不是对镜自赏、揽取功劳。

坚定不移的意志

除了极度谦逊的品性,第五级领导者还表现出顽强的职业意志力。

乔治·凯恩(George Cain)刚刚受聘出任雅培制药公司(Abbott Laboratories)CEO时,这家公司还是个毫无活力的家族企业,在制药行业中排名很靠后,仅靠着红霉素业务勉强度日。凯恩是典型的“第五级领导者”,他的个性中不会有装腔作势那一套,也不具备让公司上下激情燃烧的煽动力,却拥有一股更强大的力量:发自直觉的高标准。他无法忍受任何形式的平庸,完全不能容忍那些认为做到优秀就心满意足的人。在此后的14年里,他以坚忍的意志,将自己对卓越的不懈追求注入了雅培的机体之中。

凯恩最先要解决的一大弊端就是裙带关系,这也是导致雅培公司业绩平庸的根本原因之一。凯恩对公司董事会和高管团队进行了全面重组,换上了他所能找到的最出色的人才,以此表明了自己的用人原则:靠裙带关系谋职已经行不通了。如果你不能在自己的职责领域内成为全行业最棒的管理者,你的饭碗就保不住了。

这种近乎冷酷无情的重组,一般只有从外部空降的CEO才可能下得了手,让公司扭转局面;然而凯恩在这家公司已经干了18年,他自己也是家族成员,是公司前总裁之子。有那么几年时间,凯恩家族的节日聚会总是气氛紧张,他会对某些来聚会的亲友说道:“抱歉,我不得不解雇了你。要不要再来块火鸡?”不过,公司股票的表现最终让亲友们感到满意。从1974年-2000年,雅培的股东回报率高达市场平均水平的4.5倍,比默克、辉瑞等行业巨星还高出两倍。

关于“第五级领导力”,我们发现的最后一点(但同样引人注目)的特质是:由于“第五级领导者”的雄心壮志不是着眼于自己,而是为公司长远发展,所以他们通常能挑选出才干超群的接班人。

我们发现,在3/4以上的对照公司中,领导者不是在培养继任者上失败了,就是选择了软弱无能的接班人,或者两种情况兼而有之。乐柏美(Rubbermaid)公司就是如此。它从默默无闻迅速成长为《财富》榜单上深受青睐的业界骄子,随后又同样迅速垮了下来,最后不得不接受纽威尔(Newell)公司的收购。

乐柏美这出兴亡大戏幕后的导演名叫斯坦利·高尔特,一位极富个人魅力、才华出众的领导者。20世纪80年代末,他的名字和乐柏美的成功密不可分。我们的研究团队搜罗了312篇关于乐柏美的文章,高尔特在其中始终是一副严厉苛责、以自我为中心的领导者形象。比如有人指责他为暴君,他就在一篇文章中回应道:“没错,但我是个真诚的暴君。”另一篇文章直接引用了他关于如何引领变革的一番论述,其中“我”这个字总共出现了44次,而“我们”只出现了16次。当然,高尔特完全有理由为自己取得的成就自豪:在他的领导下,乐柏美连续40个季度保持利润增长,这样的业绩的确令人印象深刻,也着实值得尊敬。

然而,高尔特功成身退之后,并没有留下一家少了他也照样卓尔不凡的公司。他选定的接班人只干了一年,而下一位继任者发现现有的管理团队能力薄弱,只得暂时身兼四职,同时还要在忙乱中物色公司的二把手。高尔特的继任者们不仅要绞尽脑汁应对管理人才的缺失,还要受制于战略的缺失,正是这样的双重缺失最终使公司颓然落败。

当然,你也可以说,乐柏美在高尔特离任后的失败恰恰证明他是一位伟大的领导者——《财富》杂志上有篇文章就是这样写的。高尔特是位卓越的“第四级领导者”,或许是过去50年来最出色的领导者之一。但是,他并不在“第五级领导者”之列。乐柏美从优秀上升到卓越,之所以是昙花一现,随即迅速跌落而至湮没无闻,一个关键原因就在于此。

窗子与镜子

对于取得的成功,“第五级领导者”总会强调运气好。起初,我们感到迷惑不解:为什么“第五级领导者”如此强调运气呢?毕竟,没有证据表明他们的公司从优秀到卓越的转变,是蒙受了命运之神的垂青。后来我们发现,相比之下,对照公司的高管身上存在一种有意思的言行模式:他们经常抱怨公司处境艰难,并将其归咎于运气不好,把一切问题都怪罪于外在环境。

拿伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)和纽柯钢铁公司进行对比,我们就能看得更清楚了:这两家企业的产品都很难实现差异化,也面临着廉价进口钢材的竞争。两家企业在工人薪资方面的支出都比国外竞争对手高出很多。然而,面对同样的环境,两家高管的看法却截然不同。

伯利恒钢铁公司的CEO在总结1983年经营中出现的问题时,一味抱怨进口钢材带来的竞争压力:“我们的问题,第一是进口钢材、第二是进口钢材、第三还是进口钢材。”与此同时,纽柯钢铁公司的负责人肯·艾弗森(Ken Iverson)及其手下团队却从另一种角度看待进口钢材:“我们真的很幸运。钢材本身很重,那些外国公司只能千里迢迢地通过海路运输,这就给我们带来了很大优势。”

事实上,在艾弗森眼里,美国钢铁产业最大的问题并不在于进口钢材的冲击,而在于管理不善。他甚至公开表态,反对政府为保护国内市场而出台限制进口的政策。他在1977年的一次业内高管会议上指出,这个行业的真正问题是管理落后于技术发展的脚步,此言一出,在座人无不震惊。

强调好运气仅仅是“第五级领导力”模式的一部分内容,我们把这种模式称之为“窗子与镜子”。第五级领导者出于谦逊的天性而不愿揽功,总是把成绩归功于自身以外的因素,甚至到了过分的地步——我们把这比喻成“向窗外眺望”。如果实在找不到具体的人或事来担当这份功劳,他们就会声称是因为自己的运气好。同时,如果经营上遇到麻烦,他们在分担责任的时候就会更多地“对镜自省”,从不怨天尤人,一味归咎于外部因素。

是天赋还是后天养成?

我的初步假定是,世人可以分为两种类型:天生不具备“第五级领导力“基因的人,以及天生具有这一基因的人。第一类人哪怕花上100万年,也无法让自身需求退居次要地位,转而投入比他们自身更为宏大、更加持久的事业追求中去。对这些人来说,工作的首要意义永远在于一己所得——名誉、财富、权力等,而不在于他们能够营建、创造和贡献什么。

以下结论颇为有趣:促使一个人成为“第四级领导者”的行为倾向和个人雄心,与“第五级领导者”所需的谦逊品性互相冲突。

公司董事会通常错误地认为,公司要达成卓越,必须有一位以自我为中心、非同一般的领导者,因为他们自己也是据此来指导行动的。如果把这一事实与上面的结论联系起来,你很快就会明白,“第五级领导者”为何在公司高层中如此罕见。我们总是把不具备“第五级领导力”基因的人提拔到大权在握的高位,这让现实中从优秀走向卓越并且经得起持久检验的公司少之又少。

第二类人则是有能力修炼出“第五级领导力”的人。这种能力天生潜藏在他们内心,或被深埋,或被忽略,或处于萌芽阶段。而在适当的条件下,这颗种子就会开始生长。(石小竹 |译

吉姆·柯林斯是著名的管理学家以及畅销书作家,曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,并先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。他曾与杰里·波勒斯合著《基业长青》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)一书。

本文有删节,原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。

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