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一旦摆脱了极端思维,压力越大,你就受益越多

作者:罗恩·卡鲁奇(Ron Carucci) 2017-09-25 11:12:14 0

丹妮拉是一名高级销售主管,她最近很沮丧。她一直把更多的业务工作委派给她的团队。令她沮丧的是,很多员工都在争取她能给的自由——即使他们要求承担更多的责任。恼火的她向我大吐苦水,“我以为把任务分配下去,这样我就能有更多的时间去做我自己的事。但是每一次他们都需要我补救,我需要花两倍的时间去收拾烂摊子,就跟我自己做了一遍似的。”这方面的失败让她感到筋疲力尽,她有种本能地冲动想回到相反的一面。

决策力方面的研究显示,我们的大脑在压力之下会变得更为保守。这就意味着,像丹妮拉这样不堪重负的领导会诉诸于非此即彼的决策,这限制了他们更多的选择。在困难时刻,我们会得出不成熟的结论,而不是打开内心去接受更多、更好的选择。面对不熟悉的情况,我们所信赖的方法通常是行不通的,我们本能地通过缩小和简化我们的选择来对抗自身焦虑。不幸的是,这种试图将确定性强加于不确定之上的尝试,往往会把事情简化成一个非黑即白的极端。

正如一名整形外科医生所处理的关节损伤工作一样,病患们僵硬的肌肉必须要扩大运动范围,领导者也必须避免在两极之间跳跃带来的负面影响。他们必须通过一系列的领导力挑战以及不断增加的压力来学习扩大“运动范围”——因为这会给他们带来一系列有效的选择。

让我们来看看这在四类常见压力下,领导者应该如何工作。

授权重要的工作

这是丹妮拉的问题,也是一个常见的问题。许多领导者都努力试着放权,是因为一名未经考验下属的失败会让他们看起来很糟糕。一个更大的恐惧是,下属的成功将使他们变得无关紧要,所以他们会用令人精疲力尽的控制来维持自己的权威。但是最终这种做法会导致困难的局面,领导者被迫给人们机会去迎接新的挑战。带着一种无限乐观的态度,领导者随后宣布“我相信你”,让员工们自己用有限的眼光和经验来蒙混过关。在大多数情况下,这不是授权,这是放纵。

委托者放弃的权限应该与被委托者的技能和对未知情况的准备相匹配。它应该从领导者和员工之间明确的谈话开始,明确双方的期望,诚实地评估员工准备接受什么,并解释领导者将如何参与其中。通常情况下,紧迫感会让领导者跳过这一重要的准备工作。事实上,一个项目越紧急,领导者就越应谨慎地计划将要委托的权力。

采用这种方式将有助于丹妮拉发现更多的选择,不再仅仅是“授权”和“控制”这两种截然对立的选择。丹妮拉应该问自己,“关于这项任务,我的下属准备好了哪个部分?为了做好这份工作,我必须扮演什么样的角色?”

传达坏消息

最让领导者紧张的要求之一,就是传递让人失望的消息。领导者倾向于在两种极端之间进行选择,不是过于直率,就是过于试探。我看到领导者们预先花了很长时间进行准备,以减轻打击,然而传递的消息依然令人困惑,白白浪费了宝贵的时间。我也看到过领导者们说服自己——“只是撕掉创可贴而已”,这样说或许是传递坏消息的最好方式。然而这两种方案都不起作用。

这是因为“缓和的打击”通常包括稀释和模糊的语言,会让听者感到焦虑,并且对他们所听到的内容感到困惑。这种“创可贴”的做法常常是用严厉的、主观的、有时是贬低性的语言来表达,这让听者更关注领导者的攻击性行为,而不是什么信息。

领导者必须学会根据他们所说内容对听众的影响,将他们的直接程度和委婉程度结合在一起。那些缺乏足够的灵活度来恰当地传递坏消息的领导人,在最需要的时候,他们的应对能力也不会好到哪儿去。

再说一遍,关键是准备。如果领导人们花时间精心准备,为员工量身定做想要传达的信息,将委婉性和直接性恰当地融合在一起,员工们将会更好地应对接下来发生的事情。先不去想你会因为员工们防御、愤怒的情绪而感到不适或害怕;用两到三句话写出清晰的、非评判性的语言。然后在谈话的前两分钟内传递出信息——不要态度强硬,不要拖延时间或活跃气氛。接着用剩下的谈话时间来处理所听到的提问、发泄或澄清。根据他们的需要,而不是你的需要,去组织信息。

应对高风险的决策

对于日常决策,大多数领导人可分为两类——“相信直觉”的领导者做出了非常直观的决定,而“分析一切”的领导者则需要大量的数据来支持他们的选择。

通常,领导者对其中一种方法的偏好并不会威胁到决策的质量。但是,一个具有高风险的决定所带来的压力,可能会使他们走向极端。高度直观型的领导者容易变得冲动,忽略关键性事实。高度分析型的领导会因为数据感到麻痹,常常会做不了决定。

正确地结合数据和直觉,精心构建选择,从而建立起组织对执行决策的信心。清晰地指明决定所固有的风险,同时与下属沟通,表示你理解他们。检查可用的数据集,确定任何相冲突的事实,并与利益相关者(特别是上级)一起确认,以确保与自己的解释相一致。向其他面临类似决策的人寻求帮助。然后做决定。

解决棘手的问题

对于一个面临长期挑战、压力过大的领导者来说,他们通常认为选择只有两个:以激烈强硬的态度为自己提出的解决方案进行辩护;提供一些非常迂回的想法,以避免看起来专横跋扈,并鼓励团队主动去挑战。

当问题一再出现,无论哪种极端做法都不起作用。如果员工们觉得领导者正处于武断的状态,他们将会抽离自己,忽略想法的优点。如果员工觉得领导在这一想法上缺少自信,他们也很难鼓起勇气去尝试,会产生这样的想法——“好吧,如果领导都不能确信它将会起作用,我还是不要给自己招麻烦”。

将坚定的信念和开放的心态恰当地融合在一起,为他人提供舞台,让他们参与到一个未经考验的解决方案中。这个方案建立在领导者的最佳想法之上,但是需要其他人的投入来完善它。这种融合让领导者和团队充满了活力,使组织做好将想法付诸行动的准备。

小心谨慎地促进这类问题的解决:明确问题的持久性,什么样的解决方案会失败以及失败的原因。阐明你的想法——希望团队能和你一起选择解决方案。

压力越大,领导者就越能从各种各样的选择中受益。回到极端可能会在当下造成一种虚假的舒适感,但最终会造成灾难。世界上没有任何复杂的挑战是只有两种可能的解决方案。当你发现自己在两个极端之间徘徊的时候,后退一步,建立一个更广泛的选项菜单。这就是你可能找到最佳选择的地方。(王婷/编译

罗恩·卡鲁奇是管理咨询公司Navalent的联合创始人和管理合伙人。同时他也是畅销书作家,曾著有8本书。

 

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