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中广核打造“管理者学习地图”

作者: 2018-08-29 13:46:33 0

伴随核电投资主体步入多元化,核电项目开发权的进一步开放,核电资源争夺日趋激烈,这将给现有的核电产业格局带来较大冲击,对核电企业管理者的核心能力提出了重大挑战。

一方面,缺乏清晰全面的学习发展指引,管理者成长路径依然以点的形式存在,未能形成线、面一体化形态,未能发挥直线管理者培养下属的职责;另一方面,未能全面潜入职业发展路径,未形成培训、考核、授权、上岗的机制,管理者被培训并未能够真正调动他们的主动性与积极性,自主学习资源欠缺,基本以面授为主,缺乏更有效的发展手段。

为了提高清洁能源业的竞争力,提高人才核心资源水平,作为国内新能源行业的标杆企业,中广核意识到,要围绕管理者职业发展路径,构建科学系统的培养路径中广核现阶段领导力培养体系,“管理者学习地图”应运而生。通过“管理者学习地图”加强对管理者能力的培养与强化,实现“选拔、培育、考核、上岗”一体化中广核现阶段人才培养体系,促进培训功能下沉,实现中广核大学与业务部门培训联动,整合学习资源,丰富学习方式,驱动管理者从“要我学” 向“我要学” 转变。

四阶段分期构建“管理者学习地图”

“学习地图”是什么?学习地图是指基于岗位典型工作任务与企业业务问题而设计的学习规划项目,学习地图将准确描述某一群体或组织在某个阶段,该学什么,学到什么程度。整体设计思路上,中广核围绕以下四个阶段展开,并在每个阶段采取相应的方法与工具得出符合中广核管理者岗位能力与组织能力要求的管理者学习地图。

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1、梳理任务要求

任职要求是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。不同岗位类别与岗位层级的任职要求是不同的,中广核从基层管理者到战略高管,他们的领导角色和能力要求在层级不断上升中持续变化着。

为明晰不同岗位层级的任职要求,中广核主要采取了以下方法:一是基于战略发展/业务经营目标的解读分析,通过差异化的调研访谈方法,获得中广核中基层和高层管理干部的典型工作任务及任职要求;二是通过问卷调研进一步确认中广核各层级管理者领导力现状、面临挑战等信息,为各层级管理者的培养和发展提供充足的信息输入。

通过以上质性访谈与定量的问卷调研结合的方式,达到解读中广核各层级管理者的任职要求与典型工作任务的目的。

2、构建学习地图

为科学的构建学习地图,中广核首先从企业战略要求、各层级岗位任职要求、岗位关键任务要求出发获取关键信息,以转化为学习内容与学习主题。主要采取的具体方法包括以下五种:

第一,企业战略解读,明确中国广核集团特有的行业背景、战略目标、经营理念等对各级管理者提出的要求,从中得知中广核战略对企业管理者的组织要求;

第二,从组织能力角度将中广核“四化”战略进行拆解,转化为对中广核管理者的核心要求,并以专业知识技能的形式赋能;

第三,从典型工作任务与管理者业务梳理角度出发,解构中广核管理者在不同职级不同类别岗位的关键任务,借助哈佛商学院管理自我、管理业务、管理他人、管理协作的分析框架得出基中高管理者的典型工作任务;

第四,从知识技能素质角度出发,将典型工作任务与组织能力进行KSA拆解并编码,从而梳理不同层级的学习主题;

第五,根据不同层级的学习主题匹配相应的学习内容与学习方式,根据成人学习的原理,管理者对在岗实践与挑战性工作任务获益学习的比例达70%,管理者的交流互动收益达20%, 管理者的教育培训学习收益程度达10%。

3、完善资源体系

为实现管理者学习地图科学落地,中广核对管理者的学习资源库进行丰富与完善。资源体系主要包括管理者的课程资源、学习运营管理资源。

完善资源体系主要展开了以下两个动作:一是根据运营高管学习地图, 盘点已有课程资源, 明确已有的课程内容、待开发及待采购课程;二是根据前期典型工作任务分析与组织能力分析,并形成了相应学习主题并匹配了相应的学习内容,丰富了学习资源库、考核题库等内容。

4、建立配套机制

为促进管理者学习地图落地建立了管理者培训、考核、授权、上岗管理机制,这就将管理者学习地图不仅停留在培训层面, 而将培训价值上升至管理者的选育用留, 同时也将培训责任下放至每一位管理者,将“要我学” 转化为“我要学”。

一方面,设计导师制,将直线领导与下属之间建立培养责任,针对管理者的个人发展计划、在岗实践,直接领导需承担指导与辅导的职责,为管理者的职业生涯发展路径承担部分责任;另一方面,形成管理者学习地图指引手册、在岗实践指导手册、导师辅导手册等系列配套工具,让管理者学习地图科学落地。

三步骤稳健落实管理者学习地图

管理者学习地图整个项目的设计周期为12 个月,主要分为项目前期,项目中期, 项目后期。

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1、项目前期

项目前期主要包括中广核战略文化解读、内部资料研读、调研访谈与研讨、外部标杆研究等步骤。

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首先,结合实际,将管理者进行分层培养,共分为四级:基层、中层、运营高管、战略高管四个层级进行培养。处于不同层级的管理者工作任务与面临挑战不同,培养内容也不相同。其次,基于中广核“十三五”所面临重要挑战,该集团提出“四化”的战略发展方向,这对各层级管理者提出了相应的组织能力要求。再次,根据高管访谈与研讨将管理者分成不同层级,将基层管理者、中层管理者、运营高管分为新任期、在岗期、 提升期。

2、项目中期

项目中期主要包括岗位层级划分、岗位典型工作任务分析、专业知识技能素质拆解与编码分析、形成学习主题、匹配学习方式等关键动作与内容。

关键动作一:岗位阶段划分

管理者在每个层级的发展上有若干个阶段,分别面临不同的挑战,工作任务重点与发展重点具有显著差异。因此,综合人群特点,设计同一层级内最关键三个时期的培养活动。将每个管理者所在的岗位分为新任期,在岗期和后备期,其主要目标分别是适应新角色、取得好绩效和为将来做准备。

关键动作二:典型工作任务分析

通过调研访谈、组织研讨会、展开问卷调研,形成各层级管理者典型工作任务,且得出的典型工作任务收到中广核超过85%的管理者高度认可。基于得出的每个层级每个阶段的典型工作任务,拆解基于业务流程与典型工作任务的关键知识、技能与素质,并对拆解出来的知识、技能、素质进行描述与编码分析。

关键动作三:KSA拆解与编码

从梳理出的管理者典型工作任务及任务描述出发,萃取各层级的管理者典型工作任务中的专业知识、技能、素质,为方便排列组合形成体系化类别的学习主题,需对拆解的 KSA进行编码,编码后的KSA主要应用在领导力学习内容的整合与匹配,同时也为后期过程考核与结果考核标准制定提供依据。

关键动作四:形成学习主题

将编码后的KSA提炼整合形成不同类型的学习主题, 从管理自我、 管理他人、 管理协作等角度形成全面覆盖管理者不同纬度能力要求的学习主题, 从而匹配学习内容。

关键动作五: 匹配学习方式

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3、项目后期

项目后期主要包括进行学习资源配置、设计学习发展机制等内容。基于典型工作任务和组织能力要求构建的管理者学习地图对一体化的学习机制有着极高的要求,因此设计形成培训、考核、授权、上岗流转机制,以学习地图为指引,形成一体化管理者培养体系。

在管理者新上任后领取高管发展指导手册并确定导师,上任第一周学员与导师进行首次面谈并在导师指导下完成个人发展计划的制定,在学习地图指引下完成各种方式的学习内容与学习活动,在展开各类学习活动过程即时展开考核,考核过程中分为行为考核与结果考核。行为考核主要针对学员的在岗实践与典型工作任务,结果考核主要针对面授课程、自主学习,学员在培训结果考核全部通过后,行为考核生效,在每一项基于典型工作任务的行为考核全部通过的基础上,方可获得授权。

“管理者学习地图”成效显著

中广核管理者学习地图核心成果可以概括为“一二三”,即“一套学习路径图、二套学习牵引机制、三套学习指引手册”。

“一套学习路径图”,即构建一张发展路径总体,纵向覆盖中广核从运营高管、中层管理者到基层管理者,横向覆盖每一层级管理者在新任期、在岗期和后备期的发展及考核重点。

“二套学习牵引机制”,即“导师管理制度”和“考核管理制度”。所谓“导师管理制度”,及在管理者的新任期和后备期为其配备管理导师,在岗位实践中对管理者进行定期辅导,布置挑战性工作任务并对其真实的任务进行评价和指导,帮助管理者在岗位中完成转型,度过职业发展的关键阶段。 所谓“考核管理制度”,即是针对不同培训形式对应不同考核的过程考核,以及回归到典型工作任务的结果考核,作为下一步授权和上岗的重要参考指标。

“三套学习指引手册” ,即使针对培训管理者、导师及学员自身得到的“学习指引手册” 。通过手册,大家可以各自明确学员在其发展阶段中的位置,然后结合工作本身的实际情况匹配相应的学习活动。

同时,中广核管理者学习地图项目从项目设计到项目实施都在不断打破常规培训项目的操作思路,具体表现为“四个新”:新模式、新理念、新管理、新方式。新模式是指通过中广核管理者学习地图率先突破传统培训模式,实现从培训、考核到授权、上岗一体化模式;新理念是指突破传统培训理念,将培训转变为学习,将“要我学”转变为“我要学”;新管理主要体现在以中广核大学为牵引,将管理者的培养与学习责任下放至各个业务部门及上级领导,由传统的自上而下的被动培训转变为自上而下牵引、自下而上贯通的全新管理模式;新方式主要体现在从成人学习721 原则出发,通过管理者典型工作任务分析与组织能力横纵向分析形成全新学习内容,并匹配最佳学习方式,从而将管理者的培养与学习价值最大化。

王婷/编辑 王婷是《哈佛商业评论》中文版新媒体编辑

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