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“少海汇”:如何从海尔的一根“枝条”演变成树林

作者: 2018-08-29 13:57:51 0

走进海尔的文化展厅,首先映入眼帘的是一棵枝叶茂盛的榕树。榕树的繁殖方式非常独特,枝条垂落土壤中便可生根,过几个月就能脱离母体独自存活;因此,一棵榕树可以逐渐发展成为树林,然后和周围其他生物一起共同形成生机勃勃的生态系统。2012年,海尔开启了网络化时代,榕树精神就象征了海尔这五年来的变化。从“海尔家居”发展而来的“少海汇”,原本是海尔集团中的一根“枝条”,在海尔网络化战略的推进下长成一棵榕树,随后又逐渐发展成为国内家居行业里一片令人瞩目的树林。

网络化战略——变革的开始

2012年时,海尔的总销售收入接近八百亿人民币,在职员工超过五万人,在中国的白电市场上处于领导者地位,冰箱、空调、洗衣机作为海尔的三大核心产品线,一直在中国甚至是国际市场上都具有高知名度。但是,白电产业在2012年面临着市场收缩的挑战。全国的冰箱、空调和洗衣机销售额较上一年的跌幅在10%以上。这既是因为国家政策的变化,也是因为全球经济紧缩导致的出口额下滑。种种因素都预示着未来白电行业的发展会进一步放缓,而海尔作为国内白电巨头,将不可避免地遭受市场冲击。海尔的网络化战略也正是在这一背景下提出的,随之而来的还有“人人创客”的概念,即鼓励员工以创新方式去寻找海尔的下一个增长点。同时,海尔也希望通过小微化的方式,解决大企业中由于部门和层级阻隔带来的低效问题。网络化战略提出之后,海尔进行了一系列的组织变革,整个集团成为一个大平台,各个小微和创客共同享受平台上的资源和服务,分别去对接外部的用户需求,实现资源的最快最优配置。

“少海会”就是海尔实施网络化战略的产物,其前身是海尔集团的一个附属公司——海尔家居。海尔家居是在家电家居一体化的趋势下成立的,主要为企业客户提供家装服务,海尔集团当初的目标是希望通过发展家居业务,让自己的家电业务多一个强有力的渠道保障,进一步稳固家电业务的市场。然而多年发展下来,海尔家居却一直没有起色,不仅营收上一直不理想,在口碑上客户的不满甚至有损海尔的品牌声誉。

为此,海尔家居的员工也感到很委屈,家装本就是个“遗憾工程”,这个行业里哪有让客户完全满意的公司呢?而另一方面,海尔集团中大部分人都是家电产业线的思维,对于家装这样一个非标准化、行业门槛低、需要到现场生产服务的业务并不熟悉。集团指派的负责人和员工刚来海尔家居的时候,总要适应很久才能融入新的环境。而且海尔一些采购、研发以及财务流程也让海尔家居感到很头疼,员工们觉得这些适用于家电的规则带来太多束缚,但是集团规则也不可能为海尔家居这样一个业绩差、边缘化的部门而改变。当一切矛盾都变得激烈时,海尔开始实施小微化战略。

2014 年7 月,集团认为海尔家居不再能执行集团的战略,因而要求海尔家居作为一个小微组织实现经营的独立;海尔将只作为海尔家居的股东,并允许海尔家居开放一部分股权给外来投资者,海尔家居须自负盈亏,集团不再在经营上插手。

创业小微——变革的阵痛

虽然在今天看来,这个决定是正确的,但当时对于海尔家居的四百名员工来说,无异于晴天霹雳。从集团分离出来的时候,海尔家居一穷二白,由于原本就是做服务型的业务,最有价值的固定资产也不过是一堆电脑,而最有价值的无形资产——“海尔家居”的品牌,集团也只授权使用两年。失去了集团的订单和财务支持,两年后还要失去海尔家居这个品牌,员工们感到朝不保夕,恐慌蔓延了整个公司。

当时担任海尔家居高管的李丕,对那段时间的场景历历在目,不少员工很快就离职了,当时公司虽然有9 亿元的估值,但财务上非常紧张。高管团队一致决定,从零开始、从头创业。他们一边安抚员工,一边像创业者一样去找投资者注资。由于公司前几年的财务数据并不好,这个过程十分困难。最终公司募集到了2 亿元的资金,其中还有不少是通过几位高管的个人信用借来的。这些资金让公司度过了最困难的时期。在解决资金问题的同时,高管团队马上建立了一套适合于自身的工作流程和绩效考核,把员工们从过去大量的无效工作中解放了出来,部门结构也进一步扁平化,很多员工们顿时觉得自己来到了一家新公司,工作积极性有了很大提升。

与此同时,海尔家居的高管团队也找到了自己的工作方式。他们首先以新品牌“有屋科技”取代“海尔家居”,开始了自己的品牌培育之路,为“海尔家居”品牌的停用做好准备。李丕在海尔家居工作了多年,他很早就发现在家装市场中,个人用户市场有着巨大的发展空间;但是由于之前集团做出的战略定位,海尔家居一直专注于企业用户而忽视了个人用户。在个人用户的家装市场上,充斥着大量业务水平参差不齐的装修公司,而海尔家居在家装标

准化上起步比较早,所提供的高质量且附带售后服务的家装,当时在个人用户市场上比较少见。基于这一背景,李丕成立了“有住网”,运用互联网打造了针对个人用户的互联网家装服务,结果大受用户的欢迎,公司业务有了很大提升。通过一年时间的努力,2015 年公司的利润额就一路飙升到1 亿元人民币,订单绝大多数来源于海尔集团之外,集团订单从2014 年的55%下降到了7%;这其中,个人用户业务的增长起到关键作用。

少海汇生态圈——新一轮变革

在脱离开集团之后,海尔家居失去了海尔平台上诸多的资源支持,需要重新建立属于自己的合作网络。海尔的网络化战略带给了李丕很多启示,他发现一个企业的能力和资源都是有限的,需要建立好一个合作平台,才能围绕家居的生态系统做进一步的尝试和探索,少海汇因此而诞生。少海汇的成员企业之间通过互相参股注资的方式,形成一个整体,这样可以达成两个目的:一是使得成员企业利益一致,保证互相之间具有合作的意愿;二是使得成员企业之间保持一定程度的财务透明并且形成监督机制,促使合作更加顺畅。

如今,少海汇已经吸引了欧克玛家居、雷士照明、博洛尼精装等企业的加入,成员企业超过四十家。成员企业的负责人定期召开会议,形成战略上的共识,积极合作。少海汇也专门成立了战略资源整合部,来协调各成员企业之间的合作,并且寻找新的潜在企业加入少海汇。少海汇还逐渐制定了企业进入与退出机制,建立起从硬装到软装,覆盖住宅、办公、公共设施等多个场景的家装服务网络。

而另一方面,李丕也深深认同海尔网络化战略中“人人创客”的理念。他将自己也视为一个创客,这才创立了有住网;他还认识到,员工们如果有好创意,那么也能有下一家新公司。新公司不仅能开辟新的细分市场,更能丰富少海汇这一家居生态系统,使得其中所有的企业都能达到共赢。少海汇的办公大楼中有一块区域叫做“有咖”——效仿的是车库咖啡,少海汇的员工将各种创意在这里展示,获得投资人的认可之后,就可以吸引少海汇中各企业的员工加入到团队中进行创业。在创业期间,少海汇作为一个平台会对创业企业进行全方面的支持。通过这一方式,少海汇中孵化出了专门针对办公楼提供快装业务的“爱上办公”,和针对公寓租赁进行统一管理的服务平台“寓公网”。

目前,少海汇正在通过自己独有的方式迅速扩张。对于家装行业缺乏国家标准、门槛低的现状,李丕希望在不远的未来,家装不再是一个遗憾工程,而是像家电一样成为标准化产品——看到是什么样,就给你装成什么样,并且还有统一的验收标准和售后服务。家装的标准化、智能化和情境化是行业发展的方向,少海汇正在通过自己的方式探索行业发展,同时也在助力行业的进步。

独木成林——网络化战略的探索与实践

少海汇的展厅门口,和海尔集团的文化展厅一样,都有一棵榕树。海尔家居从海尔的一个子公司变为一个独立运营公司、再到一个家装生态系统的建立,给人们呈现了完整的榕树精神:从一根树枝长成一棵树,再变成一片森林。如今的少海汇已经建立了国内家居行业首屈一指的生态圈,而这个过程只用了短短的三年时间。

海尔在转型过程中的小微化,将经营权重新授权给小微企业,让企业自负盈亏,这样既可以充分调动员工的积极性,还可以打破大公司业务流程带来的过多束缚。与此同时,开放股权也让合作有了更多方式,让企业得以更加灵活的运作。企业的小微化更有利于降低运营风险,提高资源的有效分配,并且有更多的可能性探索行业的未来发展方向。有人形容海尔的网络化战略,就是将一艘巨舰变为无数个小船,让小船去探索未知。

此外,海尔在网络化过程中,将企业转化为一个网络平台,串联起节点上的各个创业者,这就使得创业者能充分享受到平台带来的资源,使创业的风险变得更低,创业成功的机率变得更高。而网络节点上的企业,互相都具有互补性,可以让创新更快落地、转化为财务绩效。少海汇的平台并不是一个松散系统,它采用了三大机制来保证平台的运行:1. 股权共享机制,保证平台企业合作高效。少海汇的成员企业之间相互持股,解决了合作中的信任问题,成员企业可以互相享受最惠待遇,降低交易成本;2. 进入退出机制,保证平台企业优胜劣汰。虽然原则上成员企业在业务上并不交叉,但少海汇有明确的进入和退出规则,可以保证平台内的企业平等地进行优胜劣汰;3. 战略会议机制,保证平台企业战略统一。企业之间的业务不同,但所处行业一致,战略会议机制能保证企业之间可以共同理解未来行业发展的方向,在一致的方向上再共同努力。

少海汇这三年的管理实践和海尔网络化战略的推进,向其他在互联网时代患上“大企业病”的公司传递了一个重要启示:随着业务的成长,企业往往需要进行组织结构上的变革以适应新的规模、新的产品和新的市场;组织变革无法一蹴而就,而是需要结合实际逐步推进,虽然这一过程往往充满艰难,却是企业成长过程中的必经之路。

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