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真爱梦想公益基金会:用治理公司的模式运营公益

作者: 2018-08-29 13:59:38 0

2007年,潘江雪和吴冲创立真爱梦想公益基金会,两位创始人都曾是金融业高管。在创立之初他们曾考虑要选择哪种公益形式的教育公益组织,是硬件投入还是另辟蹊径?此前的田野调查让他们了解到中国教育扶贫的关注点主要是:孩子是否接受了教育、是否有足够的受教育时长,这与他们的价值观并不一致。他们认为,教育的内容和质量比硬件更重要,学什么比简单的有学上更有价值。其次,从市场需求的角度考虑,硬件投入方式的市场纵深不够宽广,已是红海;素质教育是普遍性的公共需求,中国很多学校都缺乏优质的素质教育,是蓝海。

在实践素质教育的过程中,真爱梦想进一步认识到传统素质教育强调的是课程的选择与设置。而对于学生而言,在教育过程中形成的知识、能力、态度等素质的提升对于学生未来的成长起着更为关键的作用。真爱梦想将这些综合素质定义为学生的“素养”,并进而有针对性的将“素养教育”公益确立为自己专注的领域。

真爱梦想有三个工作原则:1. 帮助自助之人,拒绝悲情公益,要帮助有向上、向善之心的人,推动受益人改变;2.公益要全方位引入商业管理,提升透明度和效率;3. 创造可持续的公益服务方式,倡导非牺牲的公益精神,提倡无压力的公益服务,实现公益参与的可持续性。

一、搭建标准化的连锁体系

真爱梦想形成以梦想中心、梦想课程、梦想教练和梦想盒子四个互相支持的公益软件产品。真爱梦想每选点一个学校,就会同步推出或纳入这四个产品,实现了梦想中心建设和运营的标准化、连锁化。

1.建立梦想中心

真爱梦想决定建立一个包括电脑、图书、多媒体设备等资源的梦想中心教室,教室中配备其开发的梦想课程,有效填补了校本课程的空白。梦想中心是真爱梦想实施素养教育的硬件载体。创始人一开始就将产品模型设定为要像连锁店一样可以复制,2011年真爱梦想摸索出了一套标准化的建设流程,实现了远程设计、采购招标、仓储物流和施工安装等各环节的标准化。流程标准化带来了效率提升、成本优化和规模效应。

2.开发梦想课程

标准化的理念同样应用在梦想课程的开发上。2009 年,真爱梦想决定与第三方机构合作开发课程。比如,与华东师范大学课程与教学研究所合作开发“梦想30 课程”,引入香港赛马会的《共创成长路》课程,引进西门子、德国慕尼黑大学的环保课程《爱绿小卫士》,与金融机构合作开发理财课,最终形成了一套“梦想30 课程”体系。

梦想课程包括“我是谁”、“我要去哪里”、“我如何去”三大模块,分别设置了适合1-3、4-6、7-9 年级的分阶段课程。课程形式以游戏和团队探究活动为主,梦想课程的设计,强调改善孩子的知识结构和思维方式,培养多元视角、宽容心态和创新精神,让孩子变得自信、从容、有尊严,以更好地应对未来的生活挑战。潘江雪认为,教育的目的不是让孩子学习知识去应对考试,它带给受助人的应该是可能性而不是结果——问题比答案重要,方法比知识重要,信任比帮助重要。

3.培训梦想领路人

老师是梦想课程的突破点,梦想中心就是一个知识连锁店,学生是顾客,老师是店长和管理者。所以,真爱梦想为梦想课程一线教师定制了“梦想教练计划”;同时,真爱还针对教育局领导、校长、教导主任推出了“梦想领路人”培训计划。这些培训着眼于心理建设和思维方式,希望打造老师们的职业幸福感,实现价值观的转变。

2010年,为强化老师对梦想课程的粘性,真爱梦想采用商业机构的做法,设立积分激励系统,由老师们将梦想课表、反馈报告、课堂感言等提交到梦想银行账户,根据上课数量、课件质量等兑换积分,并实时公开全国排名,积分可用来兑换现金、培训、旅游等奖励。为了对项目进行有效地监管和评估,真爱梦想取消用摄像头远程监控课程,转而尝试从提高教师们主动性的角度来实现课程评估。

4.推出梦想盒子

2012年3月,真爱梦想正式推出梦想教师的实名社交网络——梦想盒子,它能够连接基金会课程部、一线教师、捐赠方、志愿者等各方,以上传、下载、讨论、互发私信等各种形式进行课程互动。老师们在平台上的操作越多,积分也越多。借此,真爱梦想用4 人团队实现了对全国每日数百节课程的监管、对课程数据的统计与分析。

二、从单向捐赠到合伙人制

真爱梦想由单向提供产品转变为资源整合平台,从原来中心化的中央控制系统,转化为去中心化的生态平台,让教育局、学校、老师、捐赠人、志愿者等成为“梦想合伙人”,共同推动素养教育的实施。

将受助者转变为合伙人,从独立提供公益产品转变为产品社群型,这种从客户思维到社群思维的转变,既体现在与政府的合作模式上,也体现在老师身上。2011 年,真爱梦想尝试推出“教师沙龙”自治组织,由教育局作为顾问,基金提供日常运营费用,让老师自己管理沙龙组织,实现课程分享交流,并带动周边学校开设梦想课程。如今,这种老师之间培训互助的社群思维,进一步延展到线上管理。真爱梦想的梦想盒子已有3 万多名用户,但线上运营团队只有一人。

三、商业创新的根源:企业化的治理结构

真爱梦想九年间共建成2556 间梦想中心,用连锁店的方式实现了梦想中心的标准化复制。这种高效运作方式和创新的理念根源于创始人企业化的思维方式,进而搭建的企业化的治理结构。

在此前提下,真爱梦想形成了一个分工明确、互相牵制、既追求效率又警醒风控的运营架构。其中,理事会是最高决策机构,秘书处是执行机构,理事长和秘书长作为执行理事,代表理事会领导秘书处,执行日常管理决策;秘书处对理事会负责,秘书长、副秘书长、副理事长对理事长负责;监事会定期评估基金的运作风险和规范性;审计与合规委员会负责法务处理和审计。在日常执行层面,围绕梦想中心建设、学校运营、课程开发、教师培训、其他后期维护等,真爱梦想形成了梦想中心部、大运营团队(课程服务部、教师发展学院、梦想课程研究院)、大筹款团队(公募部、火堆事业部、专项基金部、合作发展部)、品牌传播部、信息技术部、人力资源部、管理部、财务部、理事长办公室等职能部门制的架构。

真爱梦想还建立了一套分级授权机制,以保证流程的快速执行。真爱梦想的议题从管理层提交到理事会批准,最快可以一周内完成审批。在执行层面,真爱梦想实行分权管控制度。

这种企业化的治理结构,是随着真爱梦想发展的需要逐步形成的。从2009年开始,真爱梦想每年都会参照上市公司标准公开财务报告。

四、组织架构的进化

真爱梦想目前主要面临三方面挑战:(1)公众知名度低,品牌短板明显;(2)筹资来源不稳定,健康、可持续的筹资结构尚不稳定;(3)集决策与执行于一体的治理机制的可持续难题。为应对这些挑战,真爱梦想在组织架构上持续进行优化。

1、补齐品牌短板,在众筹上快速发力

吴冲认为,真爱梦想是产品型的组织,一直致力于产品创新,忽视了品牌建设,加上缺乏品牌管理方面的资源和经验,导致没有打造出相应的影响力。其次,真爱梦想一直没有明确的品牌定位,定位模糊导致真爱梦想的独特性并未被广泛认知。另外,由于捐赠人大多指定将捐款用于项目运作,因此,真爱梦想难以筹集到品牌传播的资金,这也导致很难招聘到专业的传播人员。因此,如何从公众层面进行品牌传播,是真爱梦想正在面对的挑战。

随着募款市场越来越向微公益的方向发展,众筹将是进行公众传播的重要途径。2014 年1 月,真爱梦想被批准转型为地方性公募基金会。之后,真爱梦想开始借助众筹方式提升影响力:一是与腾讯公益平台、淘宝、苏宁易购、京东等互联网平台合作;二是面向梦想老师、借助微信平台等发起众筹;此外,还通过社群组织发起众筹。

公众传播遇到的挑战是:一是产品过于复杂,如何将产品通过简单有趣、便于互动的方式进行传播;二是很多公益组织致力于物质扶贫,真爱梦想则主要关注心灵扶贫,不是救急、救穷,没有眼泪、不感人,这给零售筹款带来很多困难。为解决这些问题,真爱梦想成立了公募团队,专门开拓互联网营销方式。2015 年9 月真爱梦想内部孵化成立互联网公益服务平台“火堆公益”,两年不到时间里筹款金额迅速超过1000 万。NPO、有意愿从事公益的团队甚至个人,都可以在平台上获得相应的公益众筹服务。

2、稳固已有筹款资源,加快拓展新筹款渠道和方式

真爱梦想目前的筹资结构中四架马车并驾齐驱:政府配资、企业捐赠、公募和专项基金。这四大支柱互相支持同时又相对均衡,但2016 年却成为真爱梦想第一次没有完成筹资目标的特殊年份(年初理事会定下的年度筹款目标是1.03 亿,实际完成9400 多万),真爱梦想的筹资结构主要存在三大隐患:

1.企业客户群体对“梦想中心”项目出现捐赠疲软,2016 年大额捐赠方偏少,这意味着老捐赠方已不满足于单一公益产品,而基金会对客户需求变化识别的敏锐度不高,公益创新跟不上客户脚步。

2.互联网公募严重依赖腾讯平台和“99 公益日”,在其它大平台和渠道缺少布局策略和日常联结,公募筹资不管在绝对金额还是占比方面,都落后于优秀同行。

3.2016年的筹资中,支持真爱梦想长久发展的非限定捐赠几乎可以忽略不计,第一次被迫动用行政储备池,也是储备池第一次没有新资金注入。

为了应对这些困境,真爱梦想采取了以下措施:

1. 强化捐赠人体验,巩固私募客户

真爱梦想实行双客户制度——捐赠人和受助人,但在实际操作中往往只把受助人当作客户。过去,捐赠人主要是单向进行物质捐赠,他们和受助者之间是委托代理关系。随着梦想中心越来越多,对捐赠人体验的维护短板越来越大。

对此,真爱梦想希望变成一个生态平台:一方面,由真爱梦想提供基础课程服务,即B2B2C;另一方面,由捐款人提供增值服务,实现捐款人和受助者的直接对接,即B2C。为打通受助方和捐赠方,让各部门看到两端客户的需求,真爱梦想在职能部门制的基础上,打造虚拟小组团队,变成类似矩阵式的组织架构,希望通过做小做强的方式扩大规模。相应地,考核标准变成两个维度:一是纵向维度,原有业务线要完成部门KPI 考核;二是横向维度,对虚拟小组的考核主要基于筹款目标、开课率和走访任务三个指标,其中,开课率是核心指标。

2.成立创新筹资部(A-Lab),发力慈善信托

2017 年聘任外部专业的金融顾问,成立创新筹资部门(Amazing-Lab)。2016 年9月推出“国投泰康信托2016 真爱梦想1 号教育慈善信托”,成为《慈善法》生效后中国首批慈善信托之一;2017 年4 月又进一步推出“国投泰康信托2017 真爱梦想2 号教育慈善信托”,是中国首单股权慈善信托。未来真爱梦想还将在慈善组织单受托、艺术品、股权收益权等领域持续探索。

3、实现治理与管理分离,加快团队专业化成长

潘江雪认为,真爱梦想集决策与执行于一体的治理结构,保证了基金会的高效运作和快速发展,但这种治理结构高度依赖创始人超强的自律性、工作强度、献身精神和决策智慧,对于基金会的可持续发展是不利的。因此,潘江雪希望实现治理和管理分开,建立总监会决策的管理机制:通过修改章程中理事的义务、理事长和秘书长的职责,从而明确理事长和秘书长作为执行理事的具体分工,她希望未来基金会执行层面的管理责任由执行理事和总监共担。秘书处的日常管理将采取总监会决策制,对跨部门的事务进行投票,总体原则是让有想法、想做事的人,能提出议案并获得6 个月内2 次陈述的机会。投票机制是提议者2 票、其他总监每人1 票,表决采取2/3 通过机制,潘江雪作为执行理事长有一票否决权。

五、项目成效与未来发展

基于素养教育的理念和商业化运作的模式,真爱梦想自2008 年至2016 年底累计筹资4.2 亿元,在全国兴建了2556 所梦想教室,项目覆盖了300 余万师生。怎样才能“将好事做得更好”,这不仅是基金会本身关注的问题,也是捐赠人、教育管理部门、广大师生和家长密切关注的问题。从2013 年开始,真爱梦想聘请了以中国科学院农业政策研究中心、北京大学中国农业政策研究中心、陕西师范大学教育实验经济研究所,以及斯坦福大学为主的农村教育行动计划(RuralEducation Action Program,以下简称REAP)团队对“梦想中心”项目的实施效果开展第三方独立评估。

基于影响评估理论和项目实际实施情况,评估团队最终选定了166 所来自山西、陕西、湖北、贵州、福建5 省13 个区县的166 所完全小学、初级中学与九年一贯制学校作为样本学校,其中85 所是由基金会提供的干预组,81 所是项目组选取的对照组。项目组对以上学校的主管校长、样本班级的学生和老师进行了为期3 年的跟踪调研。

根据项目组的分析结果,梦想课程在以下方面产生了积极有效的影响:上过梦想课程的孩子数学成绩平均多提高2分左右;活泼愉悦的课堂氛围与相对轻松的师生关系,减弱了孩子对课堂、老师与学习的压力感受,激发了学生的学习积极性与学习兴趣,改善了学习成绩;在金钱观方面,《理财课》及其他类似的让孩子学习、锻炼生活技能的课程及生活中的实践,孩子进一步体验到了金钱在生活中的作用,改变了自己对于金钱的态度;在权力观方面也有了明显的提升,小组合作的学习形式以及学到的各类技能,让学生体验到了权利的作用。但在师生关系、自我效能、公正信念、幸福感方面,学生并没有发生明显的积极变化。

根据评估组的评估结果及建议,真爱梦想确定了下一步的改进方向:1、加强对梦想中心的硬件提升。2、建立课程的全系统管理理念。3、加强对老师的过程管理培训。

“梦想中心影响力评估”项目的结果从第三方的角度对真爱梦想的项目策划、实施、改进提供了客观的视角与意见。从评估结果来看,真爱梦想基金会使用商业化的管理与运营模式实践素养教育的理念,在公益基金会的运作与发展方面进行了有益的探索,并取得了一定的成效,但作为一个探索者,真爱梦想在发展过程中仍遇到许多的困难。

用商业模式运营公益,真爱梦想依然在路上。

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