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无界零售战略下,京东在无界组织、无界工作、无界人才领域的前瞻探索

作者:唐莹 2018-10-10 16:43:26 0

2017年,京东提出“无界零售的趋势预判,我们认为第四次零售革命的实质是无界零售,终极目标是在“知人、知货、知场的基础上,重构零售的成本、效率、体验。基于“无界零售的战略思考,京东提出了“零售即服务(RaaS,Retail as a Service)的战略顶层设计,开始向零售+零售基础设施服务商转型。这意味着京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台,还要对外开放,从原来的“一体化走到“一体化的开放。

RaaS战略的转型对京东的组织能力提出了巨大的挑战,因为京东长期发展的组织模式中,由于只需要服务于单一的零售场景京东商城,各项业务活动在长期的磨合中,已经形成了“你中有我、我中有你的咬合关系,而未来的战略决定了京东需要面向多场景、多客户的类型,这就需要打开原来业务之间的关系,更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。这意味着,我们面临的已经不是某一项能力的建设,而是公司整体组织能力需要进行解构、重构。因此,京东创新性地提出了组织能力的“积木理论,用来应对未来客户的复杂需求提供解决方案。积木理论要求组织打开内部业务环节的强耦合关系,将已有能力打散,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的模块,像积木一样,再通过个性化组合,满足客户不同偏好的需求。目前,京东正在自上至下地推进整个组织的“积木化嬗变。

为支撑战略实现,京东人力资源战略同步升级为HRaaS(HR as a Service)

为应对战略转型要求组织能力重构的挑战,京东人力资源战略同步升级为HRaaS(HR as a Service,人力资源即服务),即围绕人力资源管理的人(人才)、货(工作)、场(组织),从内部“钻石型价值驱动,外部“竹林生态建设入手,由内而外,推进“无界组织、

“无界工作、“无界人才的管理变革,重构和升级人力资源管理的“成本、效率和体验。

无界组织

无界组织即打破传统部门间的组织壁垒,通过资源的有效流动,让组织变得更加柔性、敏捷、高效。京东在无界组织方面的探索,主要围绕搭建以客户为导向的网络型组织而展开,京东“客户导向的网络型组织建设包括三个核心举措:1、搭建“客户导向的平台化架构,优化组织运作模式;2、建设“授权、赋能、激活的管理机制,授权逐步前移、激活前台;3、建立组织网状关系,实现动态、多维的网状评价。

1. 搭建客户导向的平台化架构

在客户导向的网络型组织中,首先要做的是搭建平台化架构。简单来说,是通过识别谁是客户,评估为客户产生价值的价值链条,以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工,按照前台、中台和后台的平台化架构优化现有组织运作模式。前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求;中台职能定位为通过组件化和模块化解决共性需求,提炼和输出核心能力;后台职能定位为基础设施建设和共享服务。2015年开始,京东通过设置前台事业部、在研发和职能等中后台领域试点推广面向内部客户的平台化架构等方式,逐步完成客户导向的平台化架构改革。

2. 建设授权、赋能、激活的管理机制

伴随平台化架构改革的进程,,京东自2016年开始对包括子集团和事业部在内的各层经营体逐步推进“授权、赋能、激活的管理机制。为解决“能不能的问题,京东围绕不同类型“前台业务单元的定位,从财权、人权、业务权三个维度逐层下放经营权和管理权。为解决“会不会的问题,在授权之后,再配套从机制、组织、实践、专业等方面进行赋能。经过大尺度授权、全方位赋能,同时配套做激励和利益分享机制改革,最终解决“想不想的问题。通过授权、赋能、激活的管理机制,京东对各层业务单元进行充分激活,让离客户

最近的“前台团队敢决策、会决策、愿意决策。

3. 建立组织网状关系

在组织实际的工作场景中,除了通常讲的“上、下、平级的架构层级关系之外,员工还会因各种项目性和任务性工作需要,和组织内越来越多的人产生非正式的工作关系,有些为客户直接提供服务的员工还会与外部客户建立业务沟通和交互关系。这些相对固定、稳定的科层制架构关系和在不同场景下发生的动态、多维的虚拟组织关系,共同构成组织内的“网状关系。为全面评价个体在组织中的行为,京东尝试记录其在关系网中的行为表现,收集在这些网状关系中来自于不同关系人的评价和反馈,汇总到网状评价的信息平台。这些信息可用于对员工个人行为的评估,从中发现传统架构层级评价关系可能会忽略的价值贡献和个体绩效驱动因素。更重要的是,通过动态分析此类数据,企业可以抓住里面的趋势和规律,总结出对组织行为和组织绩效产生影响的关键驱动因素,并相应建立配套的管理机制和管理规则,有意识地去引导管理者和员工的行为。

京东“无界组织实践案例:研发体系平台化架构变革

在2016年对事业部进行组织能力诊断中,京东发现有较多业务痛点集中在内部研发需求的实现和响应效率上,因此启动对相关研发支撑体系的专项诊断。两次诊断聚焦在两个共同的痛点,就是业务需求实现与研发效率提升。围绕这两个痛点,京东从2017年开始在电商板块的研发体系内部推进客户导向的网络型组织变革。

1. 搭建平台架构,明确定位和职责界面

首先,在研发体系内部搭建客户导向的平台架构。以商城采销事业部为内部客户,基于内部客户价值链的重新梳理和定位,将商城研发体系整合和重新划分为前台研发和中台研发。前台研发定位:理解业务,直接面对、快速响应前台业务需求;进行前

台产品规划、技术个性化敏捷开发。中台研发定位:系统性地解决共性需求、以API形式支持前台研发;输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源、技术能力包;引领技术革新,逐步实现技术开放。在调整前,业务要实现一个需求,要同时和至少三到五个研发负责人打交道。调整之后,最直观的效果是前台统一需求界面,业务需求实现和效率有了显著提升。而中台研发也可以从之前大量的需求沟通中抽离出来,潜心钻研技术革新。

2. 设计配套管理机制,提供支撑和保障

单纯通过职能分工和架构调整通常不能解决所有问题。在对研发体系进行平台架构的调整后,京东从以下3个问题、4个配套入手,设计了一整套管理机制,为变革成功提供支撑和保障:

1) 解决前台需求响应的问题

除了做平台架构调整外,京东试点推广TBP(Technical BP,即技术业务伙伴)的创新模式。由前台研发团队给业务配备TBP,TBP主要有两类角色:产品经理与项目经理。产品经理主要基于前台需求进行研发系统的产品设计,而项目经理主要负责协调中台与后台的研发资源。TBP模式经过一段时间试点后,从团队配置到管理流程上不断总结经验,进行迭代。比如为确保TBP能高效地调动中台研发资源,京东同步在中台研发配置定向支持TBP的资源协调人和项目管理团队,作为TBP“外援团,以虚拟团队的形式入驻,帮助TBP协调资源,推进需求实现。

此外,平台架构重点解决基于主流程的研发需求响应问题,而内部新兴业务还产生了大量垂直于主流程的个性化研发需求。新业务发展速度非常快,为保证业务需求的快速实现,京东允许对这类业务做研发闭环管理,即允许业务部门自己搭建一个研

发团队(或者从研发体系转移资源和能力给到业务)直接在业务单元内形成闭环。为避免闭环后反而陷入能力、效率双低下的境地,京东配套设计了一套规则对闭环进行管理。

2) 解决资源使用效率的问题

平台架构、TBP或研发闭环可以在一定程度上解决业务需求实现问题,但资源还是会受到对口服务部门资源和能力方面的限制。为解决内部资源分配的痛点,京东进行了研发资源透明化与内部市场化机制的建设。当组织足够复杂的时候,首先要解决资源透明化、可视化的问题。研发资源主要指研发设备与研发人员,需要把这些资源透明化,然后通过“市场的手将资源分配变得公平合理。

3) 解决能力建设的问题

在平台架构中,能力和革新会主要长在中台,所以着重推进研发中台能力建设与中台组件化的项目进程。组件化,即将研发工作拆解成多个模块,并用API等接口方式实现任意组合,以满足不同的需求,可有效调用,提升研发需求实现速度,更重要的是避免重复开发带来的资源浪费。

无界工作

伴随新技术的应用和新生代逐步成为职场主流,传统的雇员社会正在消失,个体价值迅速崛起,而组织也将呈现出更高的平台性和开放性。现在,已经有一批人真的成为自由职业者,不再为一家固定企业工作,而是在为一个行业或者为一个生态工作,用工模式从“为我所有向“为我所用转变,传统工作的边界变得越来越模糊,未来会逐渐消失。为应对这个变化趋势,京东从2017年下半年开始在内部搭建任务市场,并开发建设了线上任务管理平台。2018年,以任务平台为中心,京东开始配套建设

任务平台、人才集市、知识平台、积木平台、网状关系平台构成的“无界工作平台

京东“无界工作实践案例:内部任务市场的创新探索

内部任务市场的本质是打破内部固化的工作和职位一一对应关系,将工作和职位打散,从一个个工作(Job)分解成一个个任务(Task),同时将一个个职位(Position)拆解成一个个角色(Role),在全公司范围内实现任务和角色的多对多匹配。京东把这种新型的工作和人才匹配关系叫做“灵活组队。

目前,京东已经开发并上线了内部任务平台,可以实现任务在全公司范围内的发布、员工自由组队领取/PK任务、以及任务领取后的过程管理和结果评价等,同时配套实现人才集市的线上可视化和人才标签的打通。需求方可以在平台上发布任务和任务需要的人才需求,比如说需要哪几个核心的人才标签,相应地公司内具备这些能力的人才可以自发地组队领取任务,需求方也可以自己在平台上找到和吸引符合这些标签的人才。任务平台从组织的角度出发,是为了解决内部大量需求没有对口资源和能力满足的问题。从人才的角度出发,要实现的是对人才动态多维的网状评价。每完成一个任务,需求方和任务团队彼此之间将相互打分,包括给人才贴标签。一个人才身上可能有无数个标签,除了他是很好的开发者,也有可能别人给他打标签说他是一个歌唱家。通过打标签会累积人才的大数据库以实现未来人才也是精准推荐,只要把人才需求输进去,符合这个纬度的人才就会自动匹配和推荐。

未来,整个新生代,就是90后、95后、00后越来越成为职场生力军的时候,他们将越来越倾向于任务市场这种工作关系,有些人可能会“活在任务平台上,这些人大部分的工作将来自于不同需求方的“任务,他们也可以选择自己感兴趣的“任务。相应地,这些人的收入结构也将和其他人不一样,将主要通过完成任务获得收入。从

“你要我干到“我要干,人才的个人活力才能真正被激发起来,这是“无界工作探索在人才价值激发方面的意义所在。

无界人才

无界人才,是京东依托于TELink人才生态联盟,通过联盟企业间的深度合作,打通人才、企业和资源三者之间连接的无界人才生态探索。TELink人才生态联盟于2017年10月由京东主导创办。京东希望借助自身平台及技术优势,携手更多的生态伙伴探索全新的人才培养模式,以“开放、赋能、共创的理念搭建竹林共生的人才生态平台。TELink联盟成立近一年以来,已有包括联合利华、沃尔玛、惠普、宝洁、可口可乐、红星美凯龙等全球500强企业在内的数十家生态伙伴中的优秀企业加盟。联盟企业间在 “无界选人、“无界育人和“无界用人三个方面进行了深入探索,并产出实际案例。京东也完成联盟网站平台的建设,无界人才的很多玩法都可以在线上实现。

京东“无界人才实践案例:TELink人才生态联盟

1. 无界选人

无界选人方面,京东主要在联盟内推进跨企业联合招聘。以前,毕业生要四处去投简历,但是针对人才生态联盟中联合招聘的企业,他们只需要投一个简历,把志愿写了,比如第一志愿是京东,第二志愿是联合利华,第三志愿是红星美凯龙,就可以一次提交三个企业的申请。对于参与联合招聘的企业而言,有些候选人是常规招聘渠道无法触达的,而通过联合招聘,可以更快的触达到更多优秀的候选人。同时,京东也在进行联合的雇主品牌宣传。以2018年的春招联合招聘为例,京东整合了自身在校园群体的庞大粉丝群、京东商城营销和校园业务大量的消费群体等优势资源,帮助参与联合招聘的企业拉粉,和提高简历投递量。这就是联合招聘的“客户导向,即要知道企业和人才的痛点在哪里。

2. 无界育人

未来,人才将呈现高流动性,而跨界人才将变得非常重要。无界育人即是打破原来人才只在企业内部流动和培养的情况,通过内部、外部联动,整合资源来培养跨界人。比如,京东在向零售基础设施服务商转型的过程中,需要大量同时具备线上思维和线下能力的人才,我们就会选派内部优秀的高潜力人才到擅长线下业务管理的联盟企业去做轮岗。而在联盟内部,跨企业轮岗不只发生在联盟企业和京东之间,也会发生在联盟企业之间,大家各取所需、优势互补。另外,联盟企业间也在打通线上和线下学习资源。比如,京东已经在联盟平台上发布了一系列明星培训产品,开放名额给到联盟的企业。联盟会员企业也会开放他们的一些资源,比如联合利华的全球人才培养项目就非常好,京东可能还在摸索阶段,这个时候就会进行相应的资源互换。

3. 无界用人

经过无界选人和无界育人的探索和实践,人才生态联盟内部开始推进无界用人的深度合作模式。跨企业轮岗相对短期,也会受到一些实际情况的限制,京东目前在和一些联盟企业推进跨企业“影子学习的方式,未来可以实现跨企业项目性或任务性轮岗,比如通过任务平台跨企业组队完成“任务。此外,联盟企业间还可以实现人才的“结对子,即两家企业就某一岗位实现人才的互换,真正放到对方业务管理的位置上去做一段时间。等到无界人才的合作方越来越多,在无界人才库里的人才积累到一定程度的时候,联盟计划实现联盟生态圈内的“人才白名单,未来将会有一个群体,特别是顶尖人才,他不仅仅服务于一个企业,而是服务于整个生态。

附件:嘉许名单

项目负责⼈:京东集团首席人力资源官兼法律总顾问 隆雨

参与项目的团队名单:京东集团CHO体系、京东集团战略部、京东集团CTO和商城研发体系

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