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提升HR需要完全重新定义CHRO的工作内容,简言之,就是要和CHRO重新签一份工作合同,采取一种我们称为G3的新机制——由CEO、CFO和CHRO组成的核心小组,让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。

是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务,而是人力资源部本身。

与传统的人力资源管理不同,新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部,关注业务战略、客户和投资者。

企业职能部门不断在变化。新部门建立,已有部门逐渐发展,成熟部门因落伍而需要自我变革。职能部门在生命周期各阶段面临不同挑战,管理者须对这些困难保持警觉、预判问题并采取对策,让职能部门为企业贡献价值。



在很多企业做战略规划的时候,都会从竞争优势去出发,想我们竞争优势到底是什么,规模也好,品牌也好,还是什么别的,很多企业考虑战略都是这样角度出发的,这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。这个在很多商学院里面也都是那么教的。那么有的很伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略,但是会发现慢慢出了问题。

 

比如那个时代非常经典的案例就是IBM919293年陷入严重的危机,甚至公司的现金流都出现了状况,大家都能够理解了,一个公司现金流断了,对公司来说意味着什么,当时IBM就遇到这样的问题,当时他是IBM一个董事会成员的高管教练,在93年的时候,IBM做了一项重要的人事调整,然后这位新来的人在未来他刚加入公司那一年里,改变了三个重要的岗位。IBM这样一家公司的命运,就因为这四个人发生了根本性的改变。

 

通过IBM的例子,我们可以看到,四个人的改变就改变一个企业的命运,这意味着一个企业构想自己战略未来的时候,要从人才出发。我刚才强调一直是人,创造价值是人,构建业务模式的人,做执行的是人,真正决定企业命运的还是人,因为企业和企业没有在竞争,而是人与人之间的竞争,这是我特别强调的,如果今天我演讲要解第一条,就是要大家记住企业竞争靠的是人。大家听过一些伟大的企业,诺基亚,柯达等等,有伟大的品牌,很好的产品,巨大的市场份额,丰厚的利润,今天这些企业都不复存在了,这是为什么?企业和企业竞争之间靠的是人的竞争,所以企业没有灭亡,是企业的领导人,企业的员工让这个企业灭亡的,所以我们企业战略构想的时候,要做好人才的规划,到底什么样的人,构建什么样的战略,可以形成怎么样的业务模式,怎样创造价值,最终决定企业心态的是人。

 

如果大家想了解苹果是怎么样起死复生的话,大家可以读一本我的书,讲了1996年苹果的董事会做了什么事情。那一年杜邦的总裁退休,成为苹果公司董事会的成员。然后他加入董事会之后就对公司进行研究和了解。当初是乔布斯被轰出了苹果,之后三任CEO都惨败了,到1997年的时候已经非常明显,苹果公司即将要破产,那么这个杜邦的前任CEO在美国有非常大的影响力,他认识到公司的伟大,认为不能让自己袖手旁观,让这样一个伟大的企业销声匿迹。当时,他争得董事会的同意,董事会同意让他把苹果公司进行出售,当时请了高盛作为资产的中介,但是周转一圈没人愿意买这个公司,但是伟大的董事认为公司有很好的基因,不能让他就这样死去。

 

第一,第一个要点就是人才,人才决定企业的命运,企业之间的竞争人之间的竞争是高管团队的竞争,这一点希望大家能够重视。他当时就想卖给戴尔,戴尔也愿意买,当时他又找了当时个人电脑行业最大的企业康柏,现在大家都知道,这家公司也愿意买。然后在一个朋友的建议之下,他力主邀请乔布斯回归苹果,当时戴尔公司给他们提供的建议,跟他说应该把公司关了,然后出售公司资产的钱分给股东。当时乔布斯做的工作是出去融资,然后帮助公司起死回生,到2004年的时候把公司带上正常发展的轨道。大家都知道,在前几年,乔布斯已经仙逝了,他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业,当时他构建14人的核心高管团队。这14人当中有一个人,一个月之后就离开了公司,因为有更好职业发展的机会。而剩下的那13个人,时至今日,19年之后依然在公司里面。那么在苹果公司里面,这13个人并肩作战,他们引领了整个的产品创新,以及苹果的复兴,你们可以看到,在过去的十几年里,他们给苹果公司推出一代跨时代的产品,大家都会非常熟悉,查兰想说真正领导企业的核心优势就是高管团队,13个人公司扎根十几年,破产带到世界的巅峰,真正决定成败是人,不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。

 

第二,那么竞争的过程当中,既然决定竞争成败的是人,作为企业人才构建大师,我们每一个人要想:我们的团队、我们的人和竞争对手相比是怎样的,我们竞争对手如果好,好在哪里,所有的评估,最后落实到一点,就是在消费者用户的眼里,他们是不是更喜欢你的产品和服务;相比于竞争对手,他更愿意选择、定位你的产品去进行付费,这是最关键的。评估人的过程当中不是单个的人而是一个团队,是团队整体的作战能力是不是优于我们的竞争对手。

 

第三,就是说我们是不是在安排岗位、工作分工的时候,根据人的能力来做,真正做到按人设岗,预示同时我们考虑责任分工的时候,也要从个人的概念拓展一个团队,我们要想一个团队的层面是不是每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。这个理念其实并没有什么新鲜的,古代打仗是这样,现代战争也是一样,但是差别在于什么,就是现实工作中我们很少这么去做,这么去思考。

 

其实很多时候,有一些企业,比如诺基亚也好,这样的企业,他们里面的每一个人都是很好的,他们也很勤奋很聪明,但是为什么站在一起不能帮助企业成功,原因在于我们没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华,在团队层面我们是不是做了更好的考量。其实他说的这些,很多时候是一个常识,但是为什么有的时候却忘记了,这是因为没有落到实处,接下来我会有一些具体的建议怎么做把人和岗位更好的匹配起来。在我两本书里,对于我刚才说的理念有所涉及的,一本书高管路径,还有一本书叫人才管理大师。就是我们在座的每一个人,我们可能很多是公司的首席人才官,我们要把自己的工作和公司的财务总监进行相应的类比。比如说公司的财务总监,可以根据公司的经营数据来进行经营业绩的分析,找到问题何在,比如我们的利润是不是最好,在哪里可以做的更好,针对业务的诊断,然后提出诊断方案,在这个企业创造价值。


圆桌对话一:HR大变身:战略变革与新型平台


主旨演讲二:联想之道——如何打造全球化人才队伍


我今天会讲到一些联想现在所面临的,不仅仅是国际化的挑战,还有互联网转型的挑战。第一讲国际化的挑战,联想在05年之前,一直是在国内市场来发展的,后来2005年进行国际化业务拓展,因为在此之前联想成为中国国内PC市场第一名,当时我们在考虑,我们应该来进行多业务化的拓展,还是应该进行全球化的拓展,进行战略讨论之后我们决定今后全球化。刚刚并购的时候,联想面临非常多的困惑,包括没有国外的工作经验,然后我们也没有全球化拓展的能力,然后在刚刚并购IBM的时候,IBM是三倍大于联想的公司,他们的业务是一百亿美元的公司,联想当时30亿美元,当时联想虽然成为全中国的第一,但是市场仅仅在中国,而IBM,当时已经是一个全球化,在全球一百六十多个国家里面,有业务的这样一个公司。   

 

我们的管理团队也都缺少国际化的经验,而IBM的管理团队,大部分都是有着丰富国际经验这样管理团队,所以还记得第一次开会的时候,所有联想的高管们戴着耳机来听这个会,IBM的高管也是戴着耳机,当时我们讲中文他们讲英文,在会上很明显,中国的同事在会上不愿意发言的,老外在会上一直发言,后来老外抱怨中国人会上不够开放,不分享自己的想法,中国人觉得美国团队把业务做到亏损的情况,没有想到哪些流程是否需要改变。所以一段时间里面,其实最高管很难建立起信任的,所以我想查兰讲的很对,实际上看一个公司高管开会的状态,基本上可以判断这个公司有没有往前发展动力的,最开始开会并不好,信任没有建立起来,后来CEO决定英文变成官方语言,各个部门要有中方,美方,世界各地的人构成每个部门,绝对没有说一定哪个国家派到别的国家管理。   

 

这个时候HR最多的工作就是建立公司的组织,设立公司的文化,我们当时设立文化最重要建立信任,我们当时做了大量的研讨会,怎么让公司的员工建立起信任,树立起公司的战略,通过业务目标制定的战略,让信任建立起来,在这个过程当中,国际化这十年,我们也换了几任的CEO,第一任CEO美国人,第二任CEO也是美国人,后来第三任CEO。每一任CEO,刚才讲的,他说每一任的CEO当时的情况下起到最大的价值。刚才讲,让我重新想起,联想最最开始并购的时候,我们用的第一任CEOIBM的当时的CEO,最大的价值帮助联想保留了客户和员工,使这个组织能够迅速往前来进行,然后培养着中美之间建立起信任。后来到了第二任CEO,进行了大量的整合,大量的裁员,大量的组合,外部引进人才,组织重新焕发新的活力。但是到了08年的时候,正好经济危机,怎么平衡公司长远利益,怎么平衡公司已经有的业务和新发展的业务,所以后来换的CEO,保卫加进攻的战略,我们电脑消费市场做的并不好,发达国家做的很好,但是发展中市场做的不好,所以我们就派了很多中国人去做发展中国家,然后派一些中国人去做消费的业务,这样一方面发展我们的人才,另一方面也是把中国的一些经验分享出去。   

 

但是在这个过程当中,联想有意识的开始陆续招聘一些当地的人才,所以我们今天在俄罗斯已经成为遥遥领先市场第一,俄罗斯总经理是当地人,印度也是市场第一,印度的总经理印度人,美国的总经理美国人,欧洲的总经理欧洲人,不同的地方可能也有中国人,和后面走过来结合起来,实际上用不同的地域,不同的业务采取不同派人的方法,经过这么十年的发展,我很难说联想今天的国际化一定是成功的,但是可以让大家看一些数据,就是现在联想已经成为PC市场的第一名,占有20%以上的市场份额,成为两百强第一名,500强排名第一的民营企业,在香港上市的民营企业,营收收入去年463亿美元,除了做PC还在做新的业务拓展,包括手机和服务器业务,中国以外的业务占到60%多,中国业务占到30%多,现在六万名员工覆盖到各个国家,最自豪整个高管多元化的背景,管理层910层当中来自不同的国家,整个公司的管理严格的公司治理来进行管理的,然后在里面,我刚才讲到,我们每一个,当地的领导,都基本上当地的人,我们的理念就是说,每一个岗位用全世界最适合最优秀的人,不会考虑到他的国家情况。所以我们核心理念就是一定要在每一个市场和岗位找到最合适全球最优秀的人,所以我经常会讲起联想国际化,唯一让我自己觉得比较高兴的,或者到现在为止觉得比较自豪的地方,是联想最高管理团队里面是一个多元化管理团队。


主旨演讲三:转型互联网企业的人才战略

谈到互联网时代,我们首先还是对互联网,对我们的影响要有一个真正深层次的把握问题,到底什么是互联网的变革,我们认为互联网的变革,它不是简单的一个局部的,一个表层的形势上的转变,它实质上是对整个人类生活社会经济,是一个全方位的改变。

 

首先一点,对目标的咨询,互联网转型完全是全新的课题,我们在零售业转型方面,国外也没有先例,我们在欧洲的融合方面比国外做的还要领先,我们很多东西不知道怎么做,是在一步一步的,也是尝试,而这个时候,我们注意到来自外部内部各种各样的疑虑,这个叫批评,困惑,还有内部的元素,尤其1314年,我们的盈利50个亿掉到每年几个亿的,来自企业外部内部的压力非常大,争议也非常大,怎么能够承受这一切,实际上我们觉得来自于企业最高层的这种对战略目标方向的这种选择,还有信念是最关键的。放到任何一个企业,如果让一个职业经理人的团队去管,是没有这个胆量去承受这么大的代价去实现转型,也只有一个企业终极的为长期的利益牺牲短期的利益。如果国外的企业,一个企业掉这么厉害马上投票CEO干掉了,中国很多老板他也不干,这种转型的之广之深之大,是超出想象的,没有坚定的选择是不可能的。

 

第二点,就是要自我变革的决心,从内到外,脱胎换骨的改变,最大的挑战来自于自己,敢于否定自己的很多东西,而且在这个中间,我们要去开放的,去接受很多新的,我们即要去坚守一些不能改变的东西,还要创造一些必须要改变的,这里很重要的心态,很多的企业过去做的很成功,能不能把过去成功的东西把他否定掉,追求一个新的竞争优势良好的业绩,没有自我革命的核心是不行的。

   

第三点,所有的改变,我们必须要适应这个时代的需求,强调用户的导向。所有的创新,不是创意,不是拍脑袋,不是我们讲什么呢,我们国家讲的万众创新,但是这个创新总归要强调一个结果,而在互联网时代下,用户主权越来越明显,所以我们所有的创新最终判断要不要做,好不好,认不认可,核心是能不能满足用户的价值,互联网时代就是用户经营的时代,这一点不能改变。

   

最后一条是什么呢?踏踏实实做好每一件事情,很多的时候,不是缺战略,不是缺想法,缺的执行落地,缺在踏踏实实每一天每一件事情做好,因为这个转型,是一个脱胎换骨的改变,即有宏观战略的改变,还有具体的矛盾具体的事情的组织,如果不能有踏实的心态,老是想急于求成,很多互联网创业搞一个概念弄一个产品,一个风投赚点钱,上市大家把钱一分,这种做不好,一个企业长久的发展,我们要有高瞻远瞩的战略,最终落到每一个部门,管理层,要踏踏实实兢兢业业做每一件事情,这一点必不可少,我们认为真正转型变革的时代下,能够去胜出,能够真正做出改变,这四点必不可少。您刚才讲,对于中国很多企业而言,大家比如说,都会怎么说呢?过去很多管理的基础并不是牢靠,也不是很成熟,这样纷繁复杂的环境里面找出方向杀出血路不容易,中国的人才数量素质不一样的,我们能不能通过自己的努力,找出一个适应中国企业发展的理念,这一套模式。我想是摆在我们所有企业共同的课题。


圆桌对话二:21世纪人才新标准

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