哈佛商业评论

复盘的方法论

HBR中文版：如何看待外部的咨询公司，在企业战略决策中的作用？

柳传志：2001年左右，我非常注意起用麦肯锡这样的顾问公司了。今天回过头来看，麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整，但是他们的那套思路和方法，怎么去考虑问题，为我们开阔了眼界。

所以，到了今天，联想控股在大的宏观、战略问题上，虽然不怎么请咨询公司帮忙，但是一遇到问题，还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。

对我而言，咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。

2001年，杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略，麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。今天看来，那个战略实际上并不成功。

一个重要原因就是，在战略制定的时候，他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精力问题。和我更多地喜欢考虑战略层面不同，当时杨元庆喜欢抓具体事情，习惯于自己拍板。

和之前的一路高歌不同，2000年，戴尔电脑也在中国国内PC市场步步紧逼。由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯，导致连续打败仗，“碗里的饭”受到威胁，从而不得不对战略整个进行调整。

HBR中文版：你当时没有提醒他们注意风险吗？

柳传志：没有。我也需要一个观察和了解的过程，需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。

HBR中文版：那次联想集团的多元化战略不成功，主要原因是外部的还是内部的？

柳传志：我个人认为，那次战略调整不成功，还是要从内部找原因。

制定战略需要把执行等多个环节考虑进去，包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。当时虽然制定了多元化战略，但并没想清楚究竟该怎么做：到底是采取事业部的方式来做，还是采用子公司的方式来独立做？因为事业部的负责人，其承担的责任、权力和义务，和子公司是不同的。

子公司就压在他们头上，做不好就是你的责任；我在这里听，适当地提提意见，检查检查而已。如果是事业部的方式去做，做出来的方案我最后来批，跟我一起讨论战略要怎么做，然后下去执行，那是不一样的。

对这些事情的理解，当时也认识不够。这是我们后来慢慢认识清楚的。如果是因为我们认识不清，而导致制定战略失误，当然就是人为因素在其中起了重要作用。

所有的这些东西，联想的复盘就是一路走过来，我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。慢慢地，就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。

HBR中文版：联想“复盘”的提法，是怎么产生的？

柳传志：实际是在2004年前后，联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论，并请了咨询公司合作。

他们提出，在联想，应该把企业文化定义为两个内容：一个内容是核心价值观，还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候，我就顺便用了“复盘”这个词。

我参加过朱立南他们联想投资（即现在的君联资本）的会，跟他们一起回想当初为什么都投错了；当年，连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程，活像围棋里复盘的过程，所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。