哈佛商业评论

塑造型战略 正如一些互联网软件供货商们深知的那样，有些市场环境不能视为是既定的。例如，在一个新兴或者年轻的高增长行业中，市场进入门槛很低，创新率很高，市场需求很难预测，并且竞争对手的相对位置不固定，一家公司经常可以通过一些创新举措完全改变行业发展轨迹。如果在一个成熟产业中也存在类似的分散性，并且不存在少数几家有实力的企业垄断这一行业，或者这一行业陷入停滞而且变革的时机已经成熟—这样的行业同样具有可塑性。

在这样的市场环境下，如果一家公司希望通过经典型战略或者适应型战略，来获得最佳市场定位的话，那么这家公司前景堪忧，它会被各种事件左右，失去控制自己命运的机会。这家公司最好能采取一种战略，将不可预测的环境塑造成对自身有利的环境，而不是将这样的机会拱手让给别人。这样一来不论事态如何发展它都会获益。

正如适应型战略一样，塑造型战略的周期也很短暂或者是持续性的。在这种战略风格下，灵活性最重要，对预测机制的依赖不大，这一战略通常通过一组实验来实施。但是与适应型战略不同的是，塑造型战略制定者关注的范围不限于公司本身，他们会先定义具有吸引力的新市场、新标准、新的技术平台和商业实践，然后围绕他们的事业组建一个包括客户、供应商、以及（或者）补充者在内的强大的生态圈。他们会通过市场营销、游说以及聪明的合伙关系传播这些观点。在数字革命初期，互联网软件公司经常会使用塑造型战略创造新的社区、标准和平台，后来这些都成为新市场和业务的基础。

正是由于这种战略，Facebook能在短短几年内取代行业先行者MySpace。Facebook最聪明的战略举措之一，就是2007年向外部开发商开放其网络平台，从而将各类应用吸引到它的网站上。Facebook并不指望预测其中哪一个应用程序以后能发展到多大规模或者多么成功，而且它也不需要这样做。到2008年，它已经吸引到3.3万个应用程序，到2010年这一数字上升到55万多个。

随着行业的发展，超过三分之二的成功社交网络应用变成了游戏，让人丝毫不意外的是，其中最受欢迎的一些应用（由Zynga、Playdom和Playfish开发）都在Facebook上运行，并且丰富了该网站的内容。此外，即使随着时间的推移，社交网络市场格局发生剧变，一些最受欢迎的应用可能还是会出现在Facebook上。因为，通过创造一个灵活且受人欢迎的平台，Facebook主动将商业环境塑造成对自己有利的情况，而非仅仅在现有市场占一席之地，或者对变化做出反应，不论这种反应的速度有多快。

愿景型战略 有些时候，一家公司不仅要有塑造未来的力量，可能还要清楚未来是什么样子以及如何实现。这时就需要一些大胆的战略—就像发明家们创造全新市场时的战略（比如爱迪生在电力方面以及马丁·罗斯布拉（Martin Rothblatt）在XM卫星广播方面），或者公司领导层凭借一种全新的视野让公司重获新生—例如印度知名企业家拉丹·塔塔(Ratan Tata)尝试推出超低成本汽车Nano。这些都是很冒险的行为，这些战略信奉的是：先制造出产品，然后顾客自动会被吸引过来。

就像塑造型战略者一样，远见者不会把市场环境看成是一成不变的，而是认为可以把市场环境塑造成对其有利的状态。尽管如此，相比适应型战略，愿景型战略与经典型战略的共性要更多一些。因为它的目标清晰，战略制定者们有意识地采取一些步骤去实现这一目标，不用去考虑其他选择。对他们而言，更重要的是花时间和耐心整合资源，制定完备的计划，并正确贯彻这一计划，避免因为执行不力导致计划流产。愿景型战略者们必须有坚持既定路线的勇气以及投入必要资源的决心。

1994年，美国联邦包裹服务公司（UPS）清醒地认识到，电子商务的兴起给快递公司带来了福音，因为互联网零售商们肯定需要通过一个途径将他们的产品从线上送到客户门口。尽管当时成立时间较短、规模较小的联邦快递公司（FedEx）也看清了未来的形势，但是UPS拥有进行必要投资的手段和决心。那一年，UPS从信息技术、销售、市场营销和财务部门抽调一些人组成一个跨部门委员会，为公司设计出一条通往“全球电子商务促成者”的道路。该委员会为如何实现这一愿景提出了一些大胆的动议，包括每年投资大约10亿美元将核心包裹跟踪业务与网上供应商整合起来，并通过兼并收购扩张其全球递送能力。到2000年，UPS投入的数十亿美元获得了回报：该公司占领了电子商务递送市场60%的份额。