哈佛商业评论

如果真的是这样，为什么大中型公司的运营经理总是对年度例行的战略规划心怀恐惧？为什么那些规划费时费力却收效甚微？如果跟这些运营经理们聊一聊，你会发现极深的挫败感：战略性规划很少带来新变化，相反，现行战略一直难以撼动。

我们普遍的应对之举，就是变得公开“反科学”—打破系统处理数据的枷锁，寻求公司以外的独立思考，或者干脆采纳网民不落窠臼的即兴发挥。这些办法或许能带来革命性的全新想法，但大多数情况下，它们却没有有效的指导意义。正如一位经理所说，“这就是为什么我们会把这些战略束之高阁。”

很多经理人觉得，较之于孤注一掷的替代性创造，他们注定更看重常规的战略规划过程，尽管更伤形费神。但我们坚信创意和科学这两者可以和谐统一，制定出既有新意又符合实际的战略。问题的关键是要认识到，常规的战略规划其实并不科学。没错，科学方法被认定要以严谨的分析为准则。虽然常规的战略规划的确不乏严谨精神，但科学方法还有两个不可或缺的部分，就是提出全新的假说，并根据需要对这些假说进行以客户为导向的试验—这两者正是常规战略规划所不具备的。现代战略规划似乎在追求科学的同时又把科学的精髓给剔除了。

我们将要论述的，就是要找到适合公司战略规划的“科学”方法。以战略性的挑战或机遇为契机，从清晰叙述假说开始—我们把它叫做可能性头脑风暴；然后考虑支持各种可能性变为现实的条件；之后，再开始分析和决定哪种可能性最有希望实现。如此一来，就能将真正的“科学”引入其中，让制定战略规划的过程不再停留于刻板的严苛（或者不切实际的创造性）。