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复杂世界的简单法则

作者:唐纳德·萨尔、凯瑟琳·艾森哈特 2012-09-18 11:16:40
 行动中的“简单法则”

  十年前,在研究几家高科技公司如何崛起于互联网大爆炸时期的原因时,我们有个惊人的发现:以英特尔和思科为代表的公司在设计企业的总体战略时,依赖的不是复杂的设计框架,而是一些简单的、依靠经验制定的法则,虽然它们身处极端复杂多变且充满挑战的环境之中。

  这些指导战略制定的法则不仅简单,而且相当具体。典型的战略设计过程是:管理层发现阻碍公司发展的瓶颈—可能是公司的某个关键流程,比如进行收购或分配资金,于是设计一些指导方针来理顺流程问题,克服瓶颈。这种方式可以打破战略制定和具体执行之间的先天性隔阂,帮助管理者做出实时决策,以适应快速变化的商业环境,同时保持一个完整的全局观。

  这个发现曾刊登于《哈佛商业评论》(“简单法则的战略”,2001年1月刊)。当时我们就坚信这种“简单法则”能够在实际工作中得到应用。随着与其他学者的后续研究,我们对这种方法有了更加丰富的认识,尤其是在“它为什么有效”、“以及如何构造简单法则”这两个问题上。

  行动中的“简单法则”

  拉丁美洲物流公司(América Latina Logística,简称ALL)的案例生动展示了“简单法则”如何帮助公司在动荡的商业环境中设计自己的战略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰败的铁路货运系统,证明这种方法可以被移植到高科技领域之外。

  上世纪90年代末,巴西政府开始对国内的货运铁路进行私有化。由于政府几十年来疏于管理,巴西货运铁路的基础设施系统几近崩溃:一半的铁路桥需要修复,五分之一面临坍塌的危险;20个过时几十年的蒸汽火车头仍在使用;铁路仅占巴西长途货运的20%,而在大多数国家这个数字高达80%。

  1997年,ALL公司脱离巴西铁路管理部门,开始独立管理巴西八条货运铁路中的一条。新的管理团队接手时,整个组织官僚主义盛行,资金流失和冗员问题十分严重。公司管理的运输线路极不可靠,以至于收获季节时,该地区大量农作物被废弃,腐烂在农田里。中层经理们根本不知道如何解决问题,常常各行其是地推动自己管辖区域内的计划,损坏了公司的整体利益。

  为了扭转局面,管理团队决定采取“简单法则”的方式推进下一步的工作。让我们看看这种方法如何帮助ALL公司的高管们根据本地环境进行调整,建立跨部门协作,并更好地做决策。

  经营活动与公司目标保持一致 为了设定一个清晰的前进方向,高管们设定了公司的四个优先任务:削减成本;扩大对现有客户的服务以增加收入;选择性地对基础设施进行投资;建立一个进取型的企业文化。当时公司只有1500万美元的资金,这还不到资金需求量的十分之一。与此同时,公司急需升级基础设施和火车来增强服务能力。因此,管理团队认为资金分配是阻碍公司实现其目标的一个关键瓶颈。

  随后,ALL公司的CEO组建了一个跨部门的团队,专门负责设计“简单法则”,对资金花费进行优先化控制。这个法则规定任何投资提案必须:

  1、为公司增收扫清障碍

  2、预支投入在同类提案中最少

  3、效果立竿见影(而不是在长期内见效)

  4、能对现有资源进行二次利用

  “简单法则”能确保公司的关键决策和公司目标保持一致。此外,它能将公司宽泛的目标,比如扩大对现有客户的服务和削减成本等,转化为清晰的指导方针,便于公司的管理层和基层员工理解和执行。“简单法则”也避免人们陷入因选择过多导致的麻痹状态。

  因地制宜 ALL公司的员工在理解这些简单法则及其背后的原理后,提出了一系列创新性的提案,这些提案都来源于他们的日常工作。当竞争对手在新设备上一掷千金时,ALL公司修复了报废车库中退役的引擎,从非洲货运公司购买了二手火车头,用废弃停车站中的铁轨替换了主干道上损坏的部分。一位一线员工提出增加燃料箱的容量来提高火车的行驶距离,这大大缩短了收获季节火车的停运时间。

  这些别出心裁、自下而上的投资方案与公司过去的投资决策大相径庭。过去巴西铁路管理部门会制定详细的投资计划,这使得当地员工无法发挥自己的创意和判断力。原来的投资系统效率确实很高,但新管理团队认为,在公司所处的这个历史时期,对当地环境的适应性比效率更加重要。(要找出提高效率和适应性的最佳工具,见边栏“简单法则和检查单的区别”)

  创建协作机制 公司战略常常因跨部门协作的缺失而无法执行。当不同的业务单元、职能或分公司之间持有截然不同的世界观,误解的产生是难以避免的。员工常常将问题的根源归结于其它部门同事的无能或不信任,你常常会听到类似的抱怨:“那些财务部(或市场部等)的蠢蛋搞砸了一切。”ALL公司也不例外,每个职能部门都有自己评估投资提案的方法和标准,当然还有对其它部门长期的不信任。

  ALL公司的跨部门小组成员囊括了每个部门的负责人及CEO本人,他们一起制定公司的战略法则。这些法则就像一个简明的跨部门合约来指导公司决策。这种经过协商的决策标准并没有损坏公司内部的权衡,工程师们依旧追求巧妙的解决方案而不是敷衍了事,而销售团队依旧尽力满足客户的要求。这些简单法则提供了一个各部门共同评估特定提案的协商框架。

  ALL公司的“简单法则”迫使管理者们慎重决策,从而限制了感情用事和办公室政治对决策的影响。为避免产生误解,团队成员尽力去提高这些法则的透明度。他们与那些不直接涉及到资本分配的同事谈话,使他们理解公司的决策。透明并不意味着所有人都满意公司的每一个决策,但它能减少因无能或办公室政治带来的不理想结果。

  作出更好决策 很多人相信复杂的问题需要使用复杂的决策模型。例如,要筛选投资项目,ALL公司可以预测每一个潜在投资机会的未来现金流,或者根据现时净值对所有提案进行排名。但是,和大多数复杂的战略模型一样,这种方法和“简单法则”相比有很多缺点。

  第一,复杂模型要添加许多变量,这会导致决策者给予一些次要方面过多的权重。此外,复杂模型会产生类似黑箱模型的不透明性,这使得模型使用者无法根据自己的经验、判断和常识对这些模型进行测试。当然,复杂模型还需要海量的数据,计算机错误的风险也相应提高,并且这些模型对一些不可知的变量,如颠覆性科技,只能作出假设,一旦这些假设是错误的,模型产生的所有结果都会作废。(研究显示,“简单法则”指导下的决策不逊于甚至常常优于那些复杂战略模型指导下的决策,详见边栏“简单法则和复杂模型的对比”。)

  在短短三年内,ALL公司在巴西的铁路运营业务收入提高了50%,税息折旧及摊销前利润(EBITDA)提高了两倍。2004年上市时,公司已成为拉丁美洲最大的独立物流公司,拥有拉丁美洲覆盖范围最广的铁路系统。ALL公司以业绩为导向的企业文化已名声在外,被评为巴西当年的最佳雇主之一。

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