哈佛商业评论

2012年是“平衡计分卡”理论诞生20周年，这一将财务指标融入人事管理的理论对管理学是一大促进，而该理论的创始人卡普兰教授在此后的20年中，将平衡计分卡理论逐步演进成“战略管理系统”，此次本刊将这一更为全面，更具权威性的理论再次刊发，并专访卡普兰教授，期望读者能获得更大启发。

在成功IPO之后不久，康诺（化名）公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。

康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。

除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司（其中不乏成功的上市公司）的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标（甚至无法完成），永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。

但按照我们的经验，公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。

通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生。这种管理系统包含5个阶段，其中第一个阶段是设计战略宣言。设计公司战略宣言会涉及对一些工具、流程和概念的使用，例如公司使命、管理层愿景和价值宣言；SWOT分析法；股东价值管理；竞争定位和核心竞争力。第二，将公司战略宣言转化为具体的目标和行动，这需要使用其它工具和流程，如战略地图和平衡计分卡。第三，战略实施，目的是将战略和运营连接起来，这需要使用第三套工具和流程，如质量和流程管理、流程再造、流程指示板、滚动预测（rolling forecasts）、作业成本分析法（activity-based costing）、资源能力规划（resource capacity planning ）和动态预算管理（dynamic budgeting）。第四，随着战略的实施，管理者应持续地对内部的运营数据以及外部的竞争对手、商业环境数据进行检查。最后，管理者定期对战略进行评估，一旦发现对战略的假设是过时或错误的，管理者应对战略进行更新；以此开启管理系统的新一轮循环。

公司一定要慎重地设计这样的管理系统，因为系统的崩溃往往发生在最开始的阶段：公司设计出雄心壮志的战略，但无法将这些战略转化为具体的目标，导致中层和基层管理者无法理解并努力实现公司的战略。即便成功地制定其战略目标，很多公司也无法用适当的工具改进运营流程，最终造成不能实现这些目标。或者，像康诺公司一样，在管理会议上将战略和运营混为一谈，导致战略学习反馈循环的断裂。

我们对公司、非盈利组织和公共部门进行了广泛的咨询和研究工作，借助这些经验，我们将在下文中介绍如何设计并应用这种管理系统，其中包括设计战略、执行运营计划以及战略的反馈和学习。此外，我们还列出了在不同阶段管理者们可以应用的管理工具，其中有一些是我们的理论，但大部分是其他管理学专家的作品。