哈佛商业评论

第一阶段：设计战略

管理系统的循环以设计公司的战略为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略（我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年）。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。新战略的决策议程应回答以下问题：

公司的业务是什么？公司为什么要从事该业务？

回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的（使命），未来希望达成的结果（愿景），以及指导公司行动的内部指南方针（价值观）。

使命是公司一个简短的声明，它定义了公司为什么存在，以及公司能为它的消费者和客户提供什么；愿景定义了组织的中长期目标（三至十年）；最后，企业的价值观（亦常被称为核心价值）规定了组织的态度、行为和个性。

在公司业务中，我们面临的关键问题是什么？

一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔·波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的宏观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法务（Legal）因素。

完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现。方法之一是采用迈克尔·波特的价值链模型（Value Chain Model），将公司在不同流程中的能力进行分类；或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力；最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。

下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。

我们如何发挥最强的竞争力？

最后管理者应设计出公司的战略宣言—描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。在一定形式上，公司制定的战略必须对以下问题进行回答：

我们瞄准哪些客户和市场？

我们与众不同的价值主张是什么？

哪些关键流程能给我们带来竞争优势？

我们需要哪些人力资本能力来成功地

执行这些关键流程？

我们需要哪些技术条件实现公司战略？

我们需要哪些组织条件来实现公司战略？

管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔·波特的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略（包括核心竞争力学派）。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。