哈佛商业评论

创新简史

创新第一纪元—孤独的发明者—伴随了人类发展史的大部分时段。这些创新者偶尔也能因缘际会创立自己的公司，或者找到了合适的企业去充分实践他们的想法。不过在大约1915年以前，多数重大创新还是更多地与发明者本人紧密联系在一起：谷登堡（Gutenberg）的活版印刷术、惠特尼（Eli Whitney）的轧棉机、爱迪生的灯泡、怀特兄弟的飞机和福特的流水作业线（福特发明的流水线实际上既是技术创新也是对商业模式的创新）。

一个世纪前，随着流水作业线的日臻完善，创新的复杂程度和成本也相应增加，这促使创新脱离个体发明者的模式，转而由公司主导。彼时，许多具备长远战略眼光同时内部少有令人窒息的官僚作风的企业，乐意对创新进行试验性尝试。因此，创新第二纪元的英雄们都忙碌在企业的实验室里，企业也从创新的利用者演变为创造者。1915年之后的60年里，很多著名的商业创新都诞生于这些企业的实验室：杜邦神奇的高分子（包括尼龙），宝洁的佳洁士、帮宝适和汰渍三大品牌，以及洛克希德·马丁公司著名的“臭鼬工厂”里研发的U-2侦察机和SR-71“黑鸟”侦察机。

创新第三纪元的“火种”产生于上世纪50年代末至60年代。当时，企业由于规模庞大和官僚作风严重而难以主导边缘创新。婴儿潮这代人并不安分，他们信奉个人主义，与等级状况越来越严重的大机构格格不入。创新者以一种“叛逆者”的姿态开始离开企业自创公司。

然而，鉴于创新需要一定的规模支撑，这些叛逆者仍需要新形式的资助。支持创业的风险资本应运而生。首家公共注资的风险投资机构是哈佛教授乔治·多里奥特将军（General Georges Doriot）的美国研究与开发公司（American Research and Development Corporation）。该公司1957年注资数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）7万美元，等到1968年DEC上市时，这笔投资的价值已飙升至3.55亿美元。

创新第三纪元始于上世纪70年代，标志性事件是美国风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）和红杉资本（Sequoia Capital）的创立。这两家公司以及其他类似的风投公司为苹果、微软、思科、亚马逊、Facebook和谷歌的创立提供了资本支持。由于资本市场越来越关注短期业绩表现，大公司内的创新者的日子越发难熬。

在第三纪元不断出现的新技术以及世界市场的全球化，更使得变革大幅提速。在过去的50年间，企业寿命下降了将近一半。回溯到2000年，微软还是一个难以撼动的垄断帝国，苹果公司还只是计算机市场的边缘“玩家”，Facebook的创始人马克·扎克伯格还在菲利普斯埃克塞特学院读书，谷歌的创始人正在摸索商业模型。

在令人窒息的快速发展步伐、有利的外部环境和工具的带动下，创新进入到第四纪元。在这个新时代，企业催化者带来了转型创新的冲击。如果说前三个纪元的创新主要是（并不总是）技术性突破，第四纪元的创新则更像是商业模式的转变。有研究显示，1997年至2007年间，在25岁“生日”之前就挤入《财富》500强的企业中，超过半数都是商业模式的创新典范，包括亚马逊、星巴克和汽车零售商AutoNation公司。

今天，创新比以往更加容易，这或许意味着，现在正是创业的理想时期，因为低成本或无成本的在线工具，加上高度连通的市场，令越来越多的普通公众具备了创新能力，也使得创新思想可以快速扩散。美国创业公司孵化器Y Combinator及其效仿者提供的项目显示，对许多创业者而言，完整地创立一个成型的生意只需2.5万美元。此类早期投资者已经帮助了一些具有发展前景的新公司，如云存储服务商Dropbox、房屋租赁服务网站Airbnb、社交电邮公司Xobni、在线阅读和出版公司Scribd、在线旅游搜索公司Hipmunk等。

令人惊讶的是，创新的困难程度降低以及步伐加快，这些因素对创业家而言实际上是柄双刃剑。过去，尽管市场的成长会聚拢起大量的竞争者（比如，谷歌是搜索引擎领域的第18号重要挑战者），但是此类竞争并不太激烈，给了创业者充分时间（通常是以年计）来设置障碍，增加复制难度。那些很显然做不到这点的公司则会彻底破产，旗下的顶尖人才也会重新流入人才市场。而今天的年轻企业仿佛只有毫秒的瞬间来享受早期的成功，然后他们便要与模仿者迅速展开激烈对决，并争夺顶尖人才。以每日交易市场为例，根据一些财务统计，美国团购网站鼻祖Groupon达到10亿美元年收入所花的时间，比人类历史上任何其他公司都短。但数十家模仿者迅速将Groupon置于防守者的位置，如今，不断下降的固定成本意味着挑战者能靠更多的资本打持久战。Groupon或许能够靠资金暂时逼退竞争对手，但随着“超竞争”（hypercompetition）时代的到来，以及发展周期的缩短，这意味着初创企业要想建立起长期竞争优势，将比以往更加艰难。换句话说，在拥有可持续的核心资产之前，他们和大公司一样面临着来自资本市场的压力，也同样脆弱。