哈佛商业评论

美敦力的“健康心脏”

初创企业面临的激烈竞争环境，反倒使得美敦力公司（Medtronic）有能力开展一项面向大众的创新—“健康心脏项目”（Healthy Heart for All）。美敦力所拥有的优势远超一个初创企业的想象：创建于上世纪40年代的美敦力如今是全球最大的独立医疗设备制造商，年收入高达160亿美元，它的王牌产品有心脏起搏器和电震发生器。“健康心脏项目”的宗旨是将心脏起搏器技术引入印度，让数十万急需的印度人得以用上心脏起搏器。

2010年底，我前往印度东北部城镇杜尔加布尔（Durgapur，靠近孟加拉国，人口约为100万），拜访了当地的仁济医院（The Mission Hospital）。期间，我见到美敦力创新商业模式试点正在这里运作。这家公司借鉴了印度领先的医保模式，如Aravind眼部护理系统内患者可承受的白内障治疗模式，进而帮助仁济医院设计出新模式来帮助低收入病患就诊。在印度，心脏病是常见疾病，但是有机会接受诊断的人却并不多。为此，美敦力公司建立了“诊断营地”，来甄别潜在患者。午后，在一个边远乡村的的诊断营地里，我看见技师们用低成本的心电图机为数十人做检查，然后通过无线传输，将被检查者的心电图信息传送到数百英里外的医生那里供他们诊断。医疗保险在印度很少见，美敦力公司因此不得不设法让当地人能够承受得了起搏器的费用。它在当地找到一个合作伙伴，与其一起打造了一个融资计划，为那些想要购买医疗设备的患者提供资助。这种类型的融资计划在印度尚属首例。

该项目并不涉及新技术，这是问题的关键。美敦力为了进入到这个此前从未触及过的市场，采取了商业模式创新。事实上，美敦力的做法并非独创；之前，移动电信运营商沃达丰集团（Vodafone）采用M-Pesa移动付费服务进入非洲市场，美国道康宁公司（Dow Corning）（靠Xiameter在线渠道）和建筑行业产品制造商喜利得公司（Hilti）（靠对工具的旗舰管理服务），都是依靠新的商业模式成为各自领域的领导者，也获得了新的增长动力。

“健康心脏项目”的首例心脏移植手术发生在2010年9月。此后的18个月里，数千名从未做过心脏检查，更不用说花钱看病的患者，都在为数不多的几家试点医院里接受了心脏检查。“健康心脏项目”也从中收获了至关重要的市场信息。尽管截至目前，移植手术只有大约50例，但这些试点却显示出这一模式的生命力。基于初期取得的成功，该公司计划将“健康心脏项目”推广至整个印度和其他新兴市场。通过开发低成本的新技术（美敦力CEO奥马尔·伊什拉克（Omar Ishrak）曾宣布了一个发展目标，即大幅降低简易心脏起搏器的成本），美敦力在这些市场有望实现迅速扩张。

试想一下，如果一家初创企业想要与美敦力竞争印度市场，它或许可以效法美敦力，建类似的诊断营地，以及类似的融资计划，但它需要先打造出一个全新的心脏起搏器，并获得监管部门的许可（即使要不了数十年，也通常需要耗时数年），或是找到一家愿意与之合作的起搏器生产商。此外，初创企业还得设法从印度当地医院拉拢医生，可他们中很多人都与美敦力保持着深厚关系。此外，初创企业还不得不学习如何在印度这个异常复杂的市场中做好运营。美敦力在能力、经验、社会关系、专业知识和资源上已有巨大优势，这些都是初创企业所不具备的。

这就是创新第四纪元里的一个故事。美敦力公司从第二纪元的公司实验室里获得了独一无二的能力优势，又结合了第三纪元风投资本支持下的创业路径，从而在今天实现了第四纪元的创新。大机构里令人窒息的官僚主义文化的确让人扼腕，但像美敦力这样的大公司同样也拥有着初创企业难以复制的优势（详见边栏“大企业的创新优势”）。

一旦掌握了第四纪元创新的模式，你会发现例子到处都有。设想一下你回到2007年，你问朋友谁会成为爆炸式增长的电子阅读市场里的领导者，肯定很少有人会想到亚马逊（Kindle电子书）或Barnes & Noble公司（Nook电子书），因为它们当时毫无设备经验。不过，两家公司有各自独一无二的分销渠道。由于创业者获得外部创新（尤其是硬件技术方面）的支持越来越容易，这就意味着这些大公司不到24个月内就可以进入设备市场。两家公司都由此获得丰厚回报。谷歌的安卓系统、思科的网真（Tele-Presence）、雀巢的咖啡胶囊和胶囊咖啡机（Nespresso）、汰渍的干洗加盟店（Tide Dry Cleaner）、微软的Kinect体感设备等，都符合创新第四纪元的模式。