哈佛商业评论

IBM的“智慧城市”

正如前面三家公司的创新结果所显示的，第四纪元创新在发展中国家拥有巨大的发展潜力。但这并不是说此类创新仅限于新兴国家，发达国家其实也适用。2006年，IBM公司的发明大师、创新催化者科林·哈里森（Colin Harrison）参与了InnovationJam活动。这是一个耗时72小时的众包会议，与会人数达到15万，主要为IBM的员工及其家庭成员、商界合作伙伴和企业客户。这些人通过在线方式，共同参与了这场头脑风暴活动，帮IBM构想下一代的商业增长模式。

IBM从InnovationJam活动中挑选了10个创新实践小组，并拿出总额为1亿美元的活动经费，让他们设法在水务、能源、交通系统和保健等领域寻找突破。哈里森被选为公司新战略小组的一员，协助模拟出一个充满风险的环境。这个战略小组被放在了IBM的纽约总部，他们直接将想法汇报给当时的CEO彭明盛（Sam Palmisano）。

从研发、销售到市场营销，IBM拥有丰富的资源，这些都是一般风投支持下的初创企业所无法想象的。不过，像很多跨国企业一样，IBM在创新第三纪元期间也一直为如何统筹这些资源而发愁。（参见图表“走过四个创新纪元”）现在，哈里森和其他同事一起正设法在企业内部寻求改变。

走过四个创新纪元

和蒙森、贾殷和穆西约卡一样，哈里森激活了他传统管辖范围之外的资源。哈里森称：“开始，我们的团队很小，我和数百人一起工作，但是没人向我汇报工作。在这样大的公司工作，如果你足够坚持，就能找到拥有各种技能的人。”今天，创新的民主化意味着，催化者即便没有巨额预算或人数众多的下属，他们也能带来巨大影响。

哈里森领导了10个原型开发创新小组中的一个，它最初的组名叫“装备地球”（Instrumented Planet）。他的团队试图解答这些问题：IBM该如何做，才能将服务敏锐性、网络互联性、物理传感器、传动装置和RFID芯片结合起来，并通过监测人类、车辆以及能源系统的活动，从而提高效率？很多系统组成部分已经到位，但是企业还需要一个整体的愿景和提供特定服务的产品。

遵循着催化者的经典模式，哈里森开始从企业外部寻找灵感。2008年初，他造访了阿布扎比的马斯达尔城（Masdar）。根据这个城市的规划，阿布扎比试图将马斯达尔打造成为一个碳中性排放和零垃圾的城市。哈里森事后回忆说：“我意识到，这正是我们一直在寻找的想法—我们想做的一切事情能在一个地方共存。我突然就有了这个灵感—为城市打造一个综合的运营中心。”

于是，“装备地球”变成了“智慧城市”（IBM公司“智慧地球”项目的一部分）。通过该项目，IBM为一些城市提供大量的技术设施和相关服务，帮助它们节约资金，通过更好地管理能源、水资源、交通、停车场、公共交通系统及其他资源等，改善居民生活。以IBM在瑞典的斯德哥尔摩的项目为例，为了缓解交通拥堵，斯德哥尔摩市政府曾一度计划修建一个耗资10亿美元的隧道。然而，除了造价昂贵之外，修建隧道将会花费大量的时间和燃料，对市民所造成的困扰也会持续数年。对此，IBM提出了一个截然不同的规划：市政府可以通过“智能操作中心”借助传感器监控每一辆车。在恰当的时候，它还可以通过提供资金奖励的方式让司机更换其他路线，或改乘公共交通出行。“智慧城市”计划的实施只花费了建隧道的1/10的时间和成本，并将温室气体排放量降低了17%，交通拥堵情况也下降了超过50%。

IBM在里约热内卢、柏林、北京、都柏林、新加坡和纽约等地进一步完善了“智慧城市”项目。在芝加哥，IBM建立的运营网络促使一家公司设计出一个app软件。通过该软件，下载者可以在暴风雪来临时监控城市里的扫雪车，实时了解道路积雪的清理状况。“智慧城市”项目显示出，一个企业的创新催化者是如何利用创新工具解决重大社会问题，同时还让企业实现收入和利润增长的。（预计到2015年，“智慧地球”作为一个整体项目将会为IBM带来100亿美元的收入。）