哈佛商业评论

新工业革命冲击

HBR中文版：正在发生的第三次工业革命，对制造业而言，就是由大规模制造转向大规模定制。哪些因素在驱动这种转变？

张瑞敏：中国企业一般都在追求做大做强，在先做大还是先做强这两者之间，一直有争论。其实，最重要的问题是一定要做活，要适合时代的发展，否则再大再强也没有用，比如柯达。有一句名言叫做：“没有小角色，只有小演员”，用到企业上也一样，没有小企业，只有小经理，就看你的思维到底是怎么样的。

从这个角度而言，中国企业早转比晚转更有希望，因为大规模定制不以人的意志为转移，而是以市场为转移。德鲁克曾说过，企业的目的只有一个，就是创造顾客。过去，顾客和企业的信息不对称，主动权在企业；现在主动权在顾客，你必须以顾客为中心。在这种情况下，如果再不去实施定制，肯定没有生存的希望。

HBR中文版：这种变化会给全球制造业，尤其是中国制造业带来什么挑战？

张瑞敏：数字化制造技术的进步，使得制造可以满足用户个性化需求。大规模定制在操作层面、制造层面的一些障碍和问题，正在逐渐消除。可能很多人觉得还很遥远，但实际上已经近在咫尺了。

在大规模定制时代，全流程参与是一个重要特征：从设计到制造，从员工到用户，包括内部设计人员、营销人员，甚至车间普通工人，大家都能为满足用户的需求做点什么。因此，对于国外厂商来说，如果在中国外包，怎么去满足用户个性化需求？这样所有人没法参与，或者你参与了，外包了再运回去，什么都晚了。所以本土化制造或者说回流，是必然趋势。

HBR中文版：近年日本家电业普遍下滑，去年海尔还收购了三洋的白色家电业务。这一衰落和第三次工业革命的到来有关么？

张瑞敏：改革开放以来，日本企业其实一直是中国学习的榜样，包括他们的企业精神、管理方法，比如全面质量管理（TQM）。日本早年取胜的原因，一个是它的团队精神，一个是年功序列。在大规模制造时代，这两个因素使得日本制造的质量最好，成本也很低，因而市场表现也最好。

可是现在要大规模定制，满足个性化需求，麻烦就来了：因为日本企业的组织越来越庞大，尽管所有员工执行力依然非常强，但很有可能是错误问题的正确答案。哪怕日本企业的管理模式，以往在全世界都被证明是行之有效的，几十年不去变革，也会出大问题。

海尔在并购三洋之后，改变了之前只能升不能降的人事制度，建立起以目标和绩效为导向的机制。很多日本企业也想跟着学，但很难下定决心进行自我颠覆。就象清末的时候，要改变科举制，几乎遭到了全国读书人的反对。

HBR中文版：中国制造业要顺应这一潮流，甚至寻求适度领先，当务之急该怎么做？

张瑞敏：我现在还没有怎么想好，但是我觉得可能会分两个阶段：第一是现在这个阶段，可能主要的先解决企业模块化的问题。有人说21世纪是“乐高世纪”，企业发展就像堆积木一样。先模块化之后，大规模定制就有了一个基本条件。

再往前发展，我觉得可能会像里夫金（《第三次工业革命》一书作者）所说，带来了整个工业体系和大企业的改变，变成了分散型加合作型。可能不再是一个庞大的企业，而是分散为很小的企业，相互合作，外部提供各种平台。就像现在网店一样，一个网店可能只是在一个家庭里，万万千千网店组成的合作平台很大，仓库、物流、银行，这都是支持的平台。

今后是不是工业也会这样，也会是很小的小作坊？很难说。我觉得这有点像哲学上的否定之否定：一开始第一次工业革命是纺织机械解决了小作坊问题，变成了大工厂；现在可能又回到了小作坊，当然这个小作坊和当时是完全不一样的概念。

但是至少目前对企业而言，应该先解决的还是模块化的问题。

HBR中文版：模块化是一个什么概念？这是从大规模制造转向大规模定制的必经阶段吗？

张瑞敏：这个模块化，其实还是一个端到端的概念。目前已有雏形，但还不大灵活。比如说一套模块可以变换出20个型号，但在这个范围之外，需求就满足不了。换句话说，就是怎么样真正获取和满足用户的需求，还有距离。说到底，模块化必须是一个全流程的，必须能够满足用户全流程的体验。要完全实现我们和用户之间这种互动融合，还有很大的距离。