哈佛商业评论

用户重于机器

HBR中文版：海尔最早是做白色家电起家的，后来延伸到黑色家电甚至金融等领域。如何在多元化的布局下实现协同？

张瑞敏：有一段时间，我们非常羡慕GE（美国通用电气）的做法，GE最赚钱的是金融。所以，我们当时拿了十几个亿，一下子也投到金融这里来了，现在看，投的这几块金融业务，可能给我们带来的一些效益，而且每年的利润里，金融这块，包括财务公司的贡献都比较大。

在产品这方面，也有一个过程。一开始就是出了冰箱，后来白电、黑电，好多领域几乎都涉猎了。

但是现在，我们对战略进行了调整，重点放在为用户提供满意的服务方案上面来。至于方案所包括的产品，不一定都是海尔制造的，只要用户满意就可以。

目前像电脑、手机，我们都不自己制造了，用户有需求，找代工就可以了，今后逐渐电视也要这么做。还有一些小家电，我们也有销售，但是并不是自己生产的。现在，我们要推出一些完全针对不同用户群的服务，但是这个服务里头的产品，有的是海尔的，有的就不是，可以整合；不仅仅是国内的，有些国外的品牌也会整合进来。所以，最后要说极端一点，也许到最后自己生产的产品可能很少，很多都是我来进行整合，然后去满足用户的需求。

HBR中文版：这是不是就是“轻资产”模式？

张瑞敏：“轻资产”不光是这样。国际上有很多的厂家到中国来，愿意和我们合作，因为我们有很大的销售渠道，也可以创造用户需求。

因此，从某个角度来讲，可能生产什么样的产品不再重要，重要的是你知道用户到底要什么；如果你有了用户这个资源，而且是非常大的资源，其实产品的整合并不是一个难事。可能最后是两端，应该很明确：一个就是前端的设计，再一个后端的营销。现在我们内部把这两端结合起来，共同去了解和抓住，创造用户的需求或者说用户的订单，这个单子可以是我制造，也可以是别人制造。

这就和原来的那种多元化的概念完全不一样了。其实，现在有些日本企业，也都在调整，扔掉一些原来引以为自豪的产品，因为那已经变成了包袱。所以，我觉得最重要的，不是你手里有多少制造机器，而是你有多少用户订单。

HBR中文版：像淘宝、京东这样新兴的电商平台，他们掌握着大量的用户数据，制造企业如何比他们更接近消费者？

张瑞敏：价格只是用户需求各种因素之中的一个而已，有时它甚至连一个必要条件都不一定算得上，更不用作为充分条件了。所以，我们比较推崇的还是像亚马逊这种模式，它在获得信息之后，可以不断地去创造新的需求。

而现在在中国，很大程度上，仅仅是把实体店打价格战的方式搬到网上而已。网站的访问流量等指标，并不代表你真正把握住了用户需求。用户需要的是一种全流程的在线体验，包括参与产品的设计等等。

HBR中文版：在中国家电企业中，只有海尔的专利申请量可以排进全球前十。未来的创新战略是怎样的？

张瑞敏：其实我们也在进行调整。过去非常自豪，可以一天申请两项几项专利，但是后来我们发现，其实专利里头有很多的“垃圾专利”；而且，虽然发明专利的比例在逐渐提高，但是真正在全世界领先的很少。所以，这个战略也是阶段性的。

现在我们更强调研发人员的观念改变，由市场来决定产品，来决定怎么设计，整个顺序颠倒过来了。另外一个观念的改变，就是过去我们往往想把全世界最好的研发人员整合进公司来，这个也做过，只是效果也并不是太好；那么现在，我们更强调全球资源的外向整合，尤其是在基础研究领域。

全世界从事这种基础研究的大专院校，或者说研究机构有很多，我们可以和他们联起手来，有一个契约关系就行了。所以简单地说，现在的研发观念和思路，从原来封闭的变成了开放的；在这个开放的外部系统里，你要寻求一些技术资源的话，只是点击一下鼠标的事而已。

HBR中文版：目前海尔在资本市场共有两家公司，分别是在上海上市的青岛海尔（600690.SH）以及香港借壳上市的海尔电器（1169.HK），他们将来的分工是怎样的？

张瑞敏：从内部来讲，基本上大家比较明确了，制造业务会逐渐集中到上海上市公司平台，而渠道、物流、服务等则会集中到香港这个平台。以这两个平台，作为我们下一步的主要发展方向，内部一些资产都由这两个平台来整合。有些业务，比如金融，不一定能整合进去，但是也要支持整个集团战略的发展。

按说，像现在互联网时代这么发展，香港这个平台应该是可以超过上海的。在现在的市场机会下，其实它应该发展得更快。当然，上海平台也应该逐渐转到服务型制造上来。