董文标在12年前出任民生银行(600016.SH,01988.HK)行长,并于6年后升任董事长。正是在这12年间,民生银行从股份制银行中脱颖而出,其资产规模、资产质量、盈利能力、股票市值等均快速提升,资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅。民生银行已成为中国盈利能力最高的商业银行之一。
此次接受《哈佛商业评论》中文版(HBRC)专访,55岁的董文标说,12年来他最大的感受就是“开董事会滋味不再那么难受了。”银行运营专业化与公司治理职业化,一直是董文标追求的目标。他甚至希望董事会成员主要来自职业经理人或独立聘任,从而保证公司在大的战略上不出现失误。
银行就是经营风险
HBRC:在起步阶段,民生银行即使在中国股份制银行中规模也不算大,但其发展速度特别是盈利水平领先同业,你们是怎么做到这一点的?
董文标:在我看来,所有的根源都是制度,民生银行找到了适合自己的制度。2000年,在我担任行长的时候,有两句话可以概括民生银行的发展思路,那就是“超常规发展”和“控制风险”。
在超常规发展这点上,我们曾经受到媒体、专家和同行的颇多质疑,其实他们都没有注意到,我还提出了“控制风险”这一点。银行就是经营风险的行业,风险是经营要素之一,而好的银行就是要控制住风险。
在此前中国银行业传统的营运模式中,行政部门和业务部门不分,这样做最大的问题就是,行政领导为了业绩,会利用职权,用以贷养贷(即贷新还旧)的方法,掩盖不良贷款的发生。
早在2002年,民生银行就开始推进了信贷独立评审制度,建立了独立的评审体系,现在看来这个制度都不过时。按照以前的模式,总行行长就是总行审贷委员会的主席,而各分行行长则兼任各分行审贷委员会主席。这样做的风险极大。
而我当时以身作则,进行行政和业务相分离的改革。要求总行的所有高级管理人员,当然包括我自己首先退出审贷委员会。后来。这一制度就成为民生银行的根本制度。
HRBC:为什么民生银行可以首先推动这项改革?
董文标:是来自股东的压力。那时开董事会滋味非常难受。因为我们同其他商业银行特别是大型银行相比,最大的不同就是我们的股东都是非公所有制企业,这些股东对投资回报非常看重,不仅要求你挣钱,还要求你要比他们自己更能挣钱。
而在2000年前,我们的业绩不能让这些股东满意。我提出的超常规发展和控制风险并举的发展策略,正是针对这种情况提出的。