哈佛商业评论

　　董文标在12年前出任民生银行（600016.SH，01988.HK）行长，并于6年后升任董事长。正是在这12年间，民生银行从股份制银行中脱颖而出，其资产规模、资产质量、盈利能力、股票市值等均快速提升，资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅。民生银行已成为中国盈利能力最高的商业银行之一。

　　此次接受《哈佛商业评论》中文版（HBRC）专访，55岁的董文标说，12年来他最大的感受就是“开董事会滋味不再那么难受了。”银行运营专业化与公司治理职业化，一直是董文标追求的目标。他甚至希望董事会成员主要来自职业经理人或独立聘任，从而保证公司在大的战略上不出现失误。

　　银行就是经营风险

　　HBRC：在起步阶段，民生银行即使在中国股份制银行中规模也不算大，但其发展速度特别是盈利水平领先同业，你们是怎么做到这一点的？

　　董文标：在我看来，所有的根源都是制度，民生银行找到了适合自己的制度。2000年，在我担任行长的时候，有两句话可以概括民生银行的发展思路，那就是“超常规发展”和“控制风险”。

　　在超常规发展这点上，我们曾经受到媒体、专家和同行的颇多质疑，其实他们都没有注意到，我还提出了“控制风险”这一点。银行就是经营风险的行业，风险是经营要素之一，而好的银行就是要控制住风险。

　　在此前中国银行业传统的营运模式中，行政部门和业务部门不分，这样做最大的问题就是，行政领导为了业绩，会利用职权，用以贷养贷（即贷新还旧）的方法，掩盖不良贷款的发生。

　　早在2002年，民生银行就开始推进了信贷独立评审制度，建立了独立的评审体系，现在看来这个制度都不过时。按照以前的模式，总行行长就是总行审贷委员会的主席，而各分行行长则兼任各分行审贷委员会主席。这样做的风险极大。

　　而我当时以身作则，进行行政和业务相分离的改革。要求总行的所有高级管理人员，当然包括我自己首先退出审贷委员会。后来。这一制度就成为民生银行的根本制度。

　　HRBC：为什么民生银行可以首先推动这项改革？

　　董文标：是来自股东的压力。那时开董事会滋味非常难受。因为我们同其他商业银行特别是大型银行相比，最大的不同就是我们的股东都是非公所有制企业，这些股东对投资回报非常看重，不仅要求你挣钱，还要求你要比他们自己更能挣钱。

　　而在2000年前，我们的业绩不能让这些股东满意。我提出的超常规发展和控制风险并举的发展策略，正是针对这种情况提出的。