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复星集团总裁汪群斌:受益对标管理(2)

作者:王丰 2012-09-26 10:08:04
习惯于全价值链思考

  习惯于全价值链思考

  HBRC:公司当初为什么会决定专注于医药行业?

  汪群斌:1994年,公司在正式确立医药产业方向并更名为复星医药之前,先后做过市场调查、房产经纪业务、生物医药等业务。

  当时做市场调查业务,不到一年时间就赚了100万;但是,公司并没有因此就“一条道跑到黑”,而是不断“抬头看路”。1994年,我们判断中国房改政策将为房产市场带来产业机遇,于是转做房产经纪业务,很快又赚到1000万元。

  我们接着抬头看路,发现在基因诊断这一块市场,既没有外资,也没有国企,于是马上集中资源去做,结果肝诊断试剂在1995年就为我们赚到了1个亿。当然,期间在一个保健品项目上,我们损失惨重,失败会让你在承担风险之前,首先学会如何控制风险。

  HBRC:当时是如何实施差异化战略的?

  汪群斌:我们习惯于全价值链思考,人无我有就是差异化。1996年我们决定做基因工程药,当时做类似业务的企业就很少。到了1998年,我们在中美医药流通产业对标中发现,当时美国排名第一的医药商业流通企业的市场份额占到32%至33%,而中国排名第一的企业只有美国的十分之一,显然,这意味着商业流通有更大的发展空间,于是,我们在2003年与中国医药集团(国药)组建了合资公司, 2009年实现了在香港上市。去年国药控股实现销售收入超过了1000亿元,税后利润近16亿元,意味着这一战略决策的成功。

  HBRC:你们用以实施差异化战略的核心工具是什么?

  汪群斌:一方面要分析市场变化,另一方面要有全球视野。以此为基础,在项目选择上,实施科学系统的对标管理。对标管理是全价值链战略的量化工具,也是核心工具。

  事实上,对标管理已经成为我们进行战略管理的核心,它甚至成为了公司总部的工作语言。

  在对标管理的应用上,横向用于产业选择,纵向用于战略竞争分析。从发现市场、市场选择、竞争分析、竞争战略制定,再到竞争策略的设计等等,我们实施的是一整套科学系统的对标管理方法。

  比如,复星医药早在六七年前,就把强生、诺华、辉瑞等做为学习的榜样,其中,又以强生为对标对象,因为强生是主要竞争对手中全价值链做得最好的,而复星的产业战略就是全价值链。

  具体操作上,我们对照强生,找出差距,量化出来,接下来,还要选择国内同行业领先的企业,或与强生的经营模式最相近国内企业,以同样的方式去解构它,最后,找出三五年之内的赶超对象。

  如此,基本形成了完整的对标管理体系,具有清晰的指向性和执行性,成为保证差异化战略实施成功的关键。

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