哈佛商业评论

开拓新业务：从B2C到B2B

虽然博洛尼在家装行业中发展速度不慢，可因为市场极度分散，其在整个市场的占有率还不到1%。而由于家装业务涵盖设计、施工和产品等多个类别，原来的模式大规模复制起来又很困难。再加上近年来受全球性金融危机和房地产调控的影响，高端装修市场增长明显乏力，因此，博洛尼必须大力开拓新业务，以保持公司业绩的持续增长。

新机会在哪里？中国目前的住宅产品，大部分仍以毛坯房为主；而在欧美发达国家，出于环保和集约化考虑，市场基本是精装修住宅的天下。因此，这几年在国家产业政策的引导下，中国排名前50位的开发商都在开发精装修住宅；尤其是万科集团和恒大地产—中国最大的两家开发商—推出的楼盘，有九成以上都是精装修。

蔡明敏锐地捕捉到了这个新变化，进入精装修市场成为了他必然的选择。

开拓精装修业务，博洛尼的最大优势是品牌和已经积攒的大量客户。国内最大的几家开发商市场覆盖不超过100个城市，而博洛尼的零售客户已遍布240多个城市，销售渠道亦自成优势。可以说，博洛尼对终端消费者具有很强的品牌号召力。

对大开发商而言，近年来精装修质量问题频发，在消费者中产生了巨大的负面影响，这让它们不得不加大对建材产品的重视程度。拥有优质品牌的建材公司越来越受到青睐，这样做的好处是可以帮助它们控制风险—大品牌有基本底线，管理相对规范，制造能力和服务能力较强。这些房地产企业客户的需求，正是博洛尼的机会。

2009年底，时任集团企划办主任的徐勇刚，被任命为精装修业务的负责人，带领博洛尼从B2C向B2B拓展。

开拓新业务，说起来容易做起来难。博洛尼曾有过失败教训：2007年以前，公司主营高端家装，做得顺风顺水。为了扩大市场份额，公司决定开辟中端家装领域，推出科宝家装。

博洛尼先是从外面引进整个团队负责科宝家装，由于新业务没有利用公司原有的优势和资源，基本从零开始，结果非常不理想。后来公司虽作出调整，启用博洛尼的原班人马，但这一策略仍不成功：科宝家装变成了“廉价版”博洛尼家装，不仅抢夺后者原有客户，更糟的是也影响到公司整体品牌形象。最终博洛尼只好把这块业务忍痛关掉。