哈佛商业评论

对标企业选定华为

如果说博洛尼前几次业务拓展，只是产品线的延伸，那么转战精装修市场可谓重大的市场和业务转型—从面向感性的个人转向理性的开发商企业。之前，博洛尼在B2C市场强调打造品牌，选择的对标企业是阿玛尼和宝马，那么在它B2B市场的对标企业会是谁呢？

在国际上，IBM一直是全球B2B公司学习和借鉴的对象。1998年，任正非就曾以“削脚适履”的强硬变革，全面导入IBM的营销、研发和供应链等管理体系，彻底塑造了一个国际化的华为。

坚定地学华为而非IBM，是那个春节徐勇刚深思熟虑的结果。在他看来，华为最值得学的，是它在上世纪90年代内忧外患的中国通信市场一步步走到“巨大中华”之首的经验，以及如何将从青纱帐走出来的“土八路”转变成迎战“八国联军”的“正规军”。

徐勇刚认为，现阶段的中国精装市场和20年前的中国通信市场很像：高端市场基本被国外品牌垄断，中低端市场则有数以万计的国内厂商在无序地厮杀。博洛尼应该成为住宅精装修市场的华为，以创新和服务赢得客户，靠高性价比的产品和灵活的服务取得竞争优势，通过资本和规模整合产业链和中小厂商。

春节后，徐勇刚做的第一件事就是要求他的团队必须每天穿西服打领带。“以前CEO要求我们着装要时尚，因为面对的是小业主。而面对企业客户则不同，穿西装显得专业和庄重。要知道，华为的新员工入职前半年必须每天穿西服打领带。面对完全不同的业务，我把员工的‘包装’也改变了。”

徐勇刚还说起他的亲身经历。2011年6月的一天，南宁某地产集团和全国35个供应商正在签署协议。那天当地的温度高达40摄氏度，现场只有3个供应商代表穿了西装，其中就有徐勇刚。之后的一年多时间内，博洛尼从该客户拿到了3000多万元的合同。

为了模仿华为的解决方案营销模式，博洛尼还将许多华为的相关培训课程移植过来，然后做一些局部调整，比如将原有案例改成家装行业内的故事，把术语改得通俗易懂等，从而让员工能够理解并接受。在对标华为的过程中，博洛尼不乏类似这样用心设计的细节。

2010年5月，博洛尼成立了一个5人组成的总包管理团队。“这个团队的组建很有讲究”，徐勇刚说。家装业务类似游击战，达到一定规模的工装业务更像大兵团的正规作战。游击队长是无法指挥大兵团作战的，但大兵团指挥官又不熟悉游击战的优势，集成是惟一出路。总包管理团队由出身工装公司的总监出任一把手，四个副手中两个是来自博洛尼家装业务和产品业务的经理，另外两个则是从工装公司聘请的设计经理和预算经理。

架构上的调整同样重要。经过3年的发展，博洛尼精装团队主要由三部分组成:一是全国办事处的销售人员，以商务经理和销售总监为主，专门负责和客户的前期接洽工作，以及维护客户关系；二是专门从事解决方案研究的专家，公司围绕他们组建了博洛尼精装研究院，同时聘请多位国内知名建筑师和业内专家作为顾问；三是交付服务团队，以项目交付专家和项目经理为主。就这样，一个以项目或客户为核心的“铁三角”形成了—这也是博洛尼从华为“学”来的经验之一。

细节和团队结构容易学习，最难学的是战略。华为公司的战略是:聚焦客户的关键诉求，为客户提供有竞争力的通信解决方案、产品和服务，帮助客户成功，并与友商共存。徐勇刚把华为这个战略运用到博洛尼，结合实践调整为:聚焦开发商的核心诉求，为客户提供有竞争力的精装修解决方案、产品和服务，帮助客户成功，并与供应链共存。