哈佛商业评论

如何在持续的动荡和纷乱中保持竞争力

现如今，商业领袖面临的最大挑战可能是，如何在持续的动荡和纷乱中保持竞争力。

任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚效率最优，而非战略灵活性——擅于利用机会，能迅速、果断避开威胁的能力。这样的公司我能举出100个例子，像Borders和RIM，虽然这些公司也意识到实施一项重大战略举措的必要性，但却无法齐心协力去行动，最终眼睁睁看着自己的午餐落入行动更敏捷的竞争对手之口。这些故事没有什么新花样，无非是面对一项切实的挑战或一个新契机时，组织试图利用曾经奏效的变革流程来推动某种重大转型，但是，旧的战略制定和实施方法让这些公司遭遇了滑铁卢。

我们无法跟上变化的步伐，更别提超越它了。与此同时，财务、社会、环境以及政治上的风险却越来越大。在现如今这个瞬息万变的世界，公司在运营及改善经营状况方面沿用了数十年的层级制管理结构和组织流程，已不再是制胜法宝。事实上，它们反而成为公司参与市场竞争的阻力，因为现在市场波动加剧，创新人员必须随时准备好应对新问题。在过去，公司往往很少反思他们的战略。但而今，如果不隔几年就重新思考一下自己的战略方向，不去适应日新月异的大环境，不在公司运营上迅速做出重大变革的话，这种公司就会将自己置于险境。然而，任何一位企业领导都深有体会的是，在竞争日趋激烈的市场上，保持领先地位的同时，还要完成当年的业绩目标，这往往让人疲于应对。

那么，怎么办呢？

我们不能忽视公司的日常经营需求，这方面，传统的层级结构和管理流程依然游刃有余。但它们不擅长及早发现最重要的风险和机遇，足够敏捷地形成有创意的战略动议，并足够快地实施它们。

现有的结构和流程共同构成了一个组织的经营系统，不过，在此基础上，还需要额外的元素，以应对日益增加的复杂性和快速变化带来的挑战。解决之道是建立第二套经营系统，专门用于战略的设计和执行，该系统采用灵活的网状结构以及一套完全不同的流程。这套新系统会不断评估业务情况、行业情况以及组织状况，并能比现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。它不会给传统的层级结构增加负担，而是作为补充，让传统的层级结构解放出来，做它擅长的事。实际上，这令企业管理变得更容易且加速了战略变革进程。这两套系统，不是一个非此即彼的单选题，而是一个双选题。我建议让这两套系统并行不悖地运转。

该战略系统来源于熟悉的结构、实践和思想。例如，很多初创公司的组织形式往往是网状结构而非层级结构，因为它们需要灵活性和创造力，以抓住机遇。即使在成熟组织里，变革推动者（change agents）的非正式网络经常也在层级结构下运营着。我描述的情况也呼应了近几十年最有趣的一些管理思想——从迈克尔·波特的“起床号”：组织需要更明确、更频繁地关注战略，到克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)谈到的传统公司在应对技术不连续性（随着世界发展加快，这一点不可避免）方面表现糟糕，再到诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）的新作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow, 2011）。他将大脑视为两个相互协作的系统，一个更加感性，一个更加理性。

15年前，在研究成功的大规模变革时，我首次提出变革八步骤（参见《引领变革》（Leading Change）），分别为：建立紧迫感，创建指导团队，形成变革愿景，交流愿景寻求支持，授权采取大规模行动，产生短期成果，绝不松懈以及将变革融入企业文化。让该战略系统运行起来的八个“加速器”，是对上述八步骤的扩充。这八步骤和八个“加速器”之间主要存在三点差别：（1）八步骤通常是僵化、确定和依次实施的，旨在影响或应对偶发变化，而加速器是同时、连续工作；（2）八步骤通常是由少数、强大的核心团队推动，而加速器在整个组织范围内吸引尽可能多的人，组成一个“志愿军团”。（3）八步骤的设计初衷是在传统层级结构内运转，而加速器需要网状结构的灵活性和灵敏性。

公司可能会花很长时间投入全部精力和资源，出色地完成一项新任务。他们可能会在一个需要很多变革的大型IT项目上花两年时间，然后，在长时间停顿后，再花上5年时间，培养产品开发部门的风险偏好。他们可能会让八步骤流程运转一段时间，然后束之高阁，直到再次需要时才会又想起它。不过，在这个变化加速的时代，这个方法很难产生不错的效果。

如今，公司必须在不干扰日常运营的同时不断寻找竞争优势。的确，各行业面临的动荡程度不同，但是，聪明的公司无一不在担心自己可能被边缘化、不能在谷歌中被搜索到或者被排斥出局。然而，又有多少公司成功做出了应对？事实上，整个“战略”观念都需改进，目前“战略”这个词用途过于宽泛。既包括从事什么业务这类零星规划，也包括如何在这些业务中竞争这类重大政策。战略应该被视为一股动态力量：不断寻找机遇，发现能利用机遇的好动议，并迅速、有效地完善它们。我将这股力量视为是一个“找、做、学和调”的过程，将八个加速器视为给战略注入活力和生命力的活动。网状结构和加速器可以作为一个连续及全局性的战略变革部门，由于它永不停滞，所以能为动能加速，让变革更加灵活。它们提供了一种战略“适应力”：组织在战略技巧上锻炼得越多，在高度竞争的环境里就越游刃有余。网状结构和层级结构作为一套双重经营系统运转，能创造更多财富、更好的产品及服务，在这个日新月异的时代，给人们提供一个更令人兴奋的工作场所。