哈佛商业评论

层级结构和传统变革管理的局限

层级结构有它的作用。在层级结构下，根据专业知识、久经考验的流程及明确的汇报关系和职责，按部门、产品类别和地区等对工作进行分类，这样一来，我们可以高效地做自己擅长的事，并具有前瞻性。层级结构受熟悉的管理流程指引，即计划、预算、职责界定、招聘和解雇以及绩效考核的管理流程。

我们已经学会如何在层级结构内改善业务。我们提出动议开展新任务、改善旧业务。我们知道如何发现新问题，如何在动态市场中寻找和分析数据，如何成立变革项目并获得批准。我们学会通过增加工作组、专家组、项目管理和变革管理部门、执行负责人及相关的考核和激励机制来实施项目。我们可以在应付日常工作的同时做到这点，因为这种变革方法很容易与层级结构、基本管理流程兼容。如果组织的官僚程度低些，等级少些，令人质疑的规定也少些，让基层员工拥有更多自主权，那么组织会运转得非常好。在变化的世界中这套方法既能应付策略问题也能应付战略问题——但仅在一定程度上。

单靠旧方法无法应对快速变革。层级和标准化管理流程本身就是规避风险、抵制改变的，即使官僚化程度最低的层级结构也不例外。一部分原因是政治上的：在没有得到上级首肯时，经理人们厌恶冒险。还有部分原因是文化上的：人们往往顽固不化，害怕失去层级结构的两个重要要素：权力和地位。此外还有一部分原因是，所有等级及其专门部门、规定和最优流程都渴望稳定，并倾向于做自己知道如何做的事（当把一个层级结构叠加到另一个层级结构之上，创造一个矩阵式组织时，这些特征更加明显。）。

此外，根植于层级结构的战略执行方法无法应对快速转型带来的管理挑战。变革管理通常依靠诸如诊断式评估和分析、沟通技巧和培训模型这样的工具，它们在应对偶然问题时非常有价值，能给出相对直接的解决方案，比如贯彻一套经过测试的财务报告体系。当你明确需要从A点到确定的B点时，这些方法是有效的。这两点间的距离不是遥不可及，来自员工的阻力也不是巨大无比的。变革管理流程是对已知系统的补充，可以轻而易举地融入到一个项目管理组织中。通过增加资源，改进旧方法或者请更高明的人推动这一流程，它能变得更快、更强大，但是再次强调，仅在一定程度上。超过这个度，使用这种方法提出战略动议，要求组织更迅速地消化更多变革，只会带来混乱、抵制、疲劳和更高的成本。