哈佛商业评论

补充系统

即使被强化之后，层级结构也不足以应付日益增加的复杂性和快速变革带来的战略挑战。这也是为什么双重经营系统（管理驱动的层级结构与网状战略结构协同运转）能表现得如此出色的原因。

双重经营系统的5条核心原则：

不仅仅是少数被委任者，而是多个变革代理人。为了更快、更彻底地行动，你需要将更多的人引入到这场战略变革游戏里来，不过前提是经济上具有可行性。这意味着，不是任命很多全职乃至兼职人员，而是招募志愿者。10%的管理者和员工参与进来是可能的，也能保证人力充足。

思维模式上，不仅仅是“不得不”，而是“想要”和“需要”。除非人们希望成为变革推动者，而且高层也为此开了绿灯，否则你无法调动起人们的能量和智慧。志愿者精神，即基于共同的目标与人合作的强烈愿望，给网状结构注入了动力。

不仅仅是大脑，而是大脑加上心灵。如果仅用逻辑、数字和商业案例去打动别人，人们是不会情愿在层级结构里上了白班再去网状结构上夜班的，但这基本上是双重经营体系的运作方式。你必须从情感上感染他们，唤醒他们心底真正的渴望，让他们愿意为积极的变革贡献力量，让企业通过明智的战略方法走向更辉煌的未来，为工作赋予更伟大的意义和目的。

不仅仅是更多管理，还要更多领导力。成功层级结构的核心是称职的管理。与之相对，网状战略结构需要大量的领导力，这意味着网状结构的运转流程、语言和预期与层级结构都不一样。该游戏完全是关于愿景、机会、灵活性和灵感的，而非项目管理、预算评估、报告关系、薪资补偿和计划责任。

两套系统，一个组织。网状结构和层级结构必须是密不可分的，两者间要有源源不断的信息流动和活动往来。部分原因在于，网状结构的志愿者都在层级结构中任职。（参见图表“两种结构，一个组织”。）双重经营系统不是两个超级孤岛，就像老施乐帕克研究中心（一台令人惊艳的创新机器）和施乐公司（它几乎不理会帕克及其发现的商机）一样。

两种结构一个组织

基于上述原则，网状战略结构具有不可思议的灵活性和适应性，加速器可以推动问题解决、促进团队合作并激发创造力。负责这项工作的志愿者们专注、投入且充满热情。

网状结构就像一个太阳系，指导团队就像太阳，战略动议就像行星，次级动议就像月亮（甚至是卫星）。这个结构是动态的：动议和次级动议根据需要结合和分开。尽管典型的层级结构往往多年一成不变，但是网状结构能轻而易举地改变。没有了行政等级、命令和控制限制以及六西格玛流程，这类网状结构为一定程度的个人主义、创造力和创新提供了空间。而这些，即使是官僚程度最低的层级结构也提供不了。网状结构吸纳了组织上下各级别的员工，它让信息从孤岛和各个等级中释放出来，更自由、快速地流动。

比起如今的任何一种层级结构，新的层级结构有一个显著区别：因追踪重大战略动议（来自工作、专家组和战略部门）而自动产生的冗余负担，都被转移至网状结构中去了。层级结构不再被其他事情所累，可以更好、更快地去完成使命，即做好眼前工作，进行渐进式变革以进一步提高效率，及处理一些小的战略动议，比如例行IT系统升级这类可预见的调整。

网状战略结构和层级结构地位相同，相互契合。网状结构不是一个超级工作组，不需要向层级结构中的某个级别汇报。它通过多种方式与层级结构实现无缝连接和协同合作，但主要还是通过同在两个系统中工作的人来实现。不过，组织领导者在建立和维护网状结构中起重要作用：最高管理层或者执行委员会必须创建它（下文会进一步说明）并公开肯定和支持它。不能把网状结构视为是一个自发组织，必须将其视为组织的合理构成部分，否则会被层级结构摧毁。