哈佛商业评论

八个加速器

5.确保网状结构能清除障碍，朝着愿景和机遇加速前进

可能某销售代表接到客户投诉，抱怨官僚作风问题。这位销售代表不知道如何解决这一问题，也没有时间去思考它。这时候，网状结构中的某个人听到了这件事，自告奋勇地说：“我看到这个问题了，我将召集一个团队来处理它。”这个人写了一份详细的情况说明，发给志愿军团，然后5名志愿者马上站了出来。他们先开会了解为什么会发生这种情况，然后设计一套解决方案，可能是推出一个更完善的客户关系管理系统（CRM）。该团队可能包括IT部门的人，他拥有技术专长，可以帮助新系统寻找资金来源。该团队与其他拥有相关信息的志愿者（无论来自于哪个相关领域）合作，迅速、有效地行动起来。从第一次会议到这个阶段可能需要两周的时间——一种加速行动模式。网状结构的团队找到一个可操作的解决方案，为销售团队提供支持。其成员会把想法报告给首席信息官，首席信息官随后会提供反馈，有可能提供预算和资源。

设计和实施在网状结构中进行，然后移入到层级结构内。如果网状结构和层级结构配合得天衣无缝，那么层级结构的员工会迫切希望将新CRM系统引入进来。

6. 庆祝眼前重大的短期成果

当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时，如果不及时进行肯定，网状结构的信誉度就不会持久。怀疑者会出来阻挠，除非他们看到证据显示双重经营系统能带来实际结果。人们的耐心有限，因此要尽快证明。为确保网状结构的成功，短期成果最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。庆祝短期成果可以提振士气，让更多员工接受它。这样一来，一个成果会带来另外一个成果。

如果成果尚未出现，那么这点本身就是一个有用的反馈：什么地方不太对劲。一个尽职尽责的指导团队可以通过众多触角获取真实情况，无需保护既得利益，从而能迅速调整之前的决定，或者调整该决定的实施方式。

7. 绝不松懈；不断从经验中学习；不要太早宣布胜利

组织必须不断实施战略动议并提出新动议，以适应变化中的商业环境，从而提高竞争地位。当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。

这里再次强调，为什么从战略上看紧迫感对于双重经营系统至关重要。它能推动人们前行。如果开始时紧迫感就不强或者被忽视，那么会削弱志愿军团的决心。懈怠甚至放弃的想法就会涌现出来。志愿者将专注层级结构中的工作，层级结构将再次占上风。

8. 将战略变革以制度化方式融入企业文化

战略动议无论大小，在没有成为日常活动一部分之前，都不算完成。一个新方向或者一种新方法必须融入到企业文化中去，如果战略动议产生了显而易见的结果以及更好的战略前景，就能实现这一点。