哈佛商业评论

当今的企业不仅要面对诸多风险，来自宏观经济、市场需求、竞争及资本市场的，同时还要应对来自科技与监管领域潜在的重大变化，中国企业也不例外。同时，中国企业还面临着全球化扩张的挑战，这使得它们需要进入未知的领域去，应对不熟悉的消费者、不同的政体、监管环境与商业文化。

伴随诸多困难，不确定性的本质也在逐渐变化。不确定性正在全球的系统性突发事件中不断凸显，“黑天鹅”事件（外部性突发事件）频现，具有极端性、无法预知、概率极低的特点。虽然泰国洪灾、欧元体质的脆弱性以及利比亚战争......这些黑天鹅事件均未发生在中国，但都对中国的商业运行造成了极为严重的影响。

为了能在暗流涌动的时期驾驭不确定性，中国企业必须改变进行战略决策的方法。

许多中国公司在制定战略时，总是倾向于对“官方预测的未来”深信不疑，而这通常是基于管理层坚定的假设，并默认过去是预测未来的可靠指标。这往往导致公司拒绝接受这样的现实：它们无法认识到竞争格局或市场环境正在发生着巨大变化。事实上，公司需要从多个情境的视角预测“其他可能的未来”，评估不同举措潜在的有利影响和风险因素，进而衡量自身的战略选择。

以中国生命科学行业为例，官方预测的未来是，中国将很难在新药研发上取得突破；但我们研究发现的“其他可能的未来”，是中国确实可能成为生命科学领域的创新者。尽管无法断言这一判断能否成真，但中国和全球的生命科学领域公司都必须为之做好准备。

在设想了未来多种可能的情景之后，公司还需要确定面对不确定的未来应采取的最佳选择，“稳健战略”和“核心/卫星法”是两个行之有效的措施。

“稳健战略”是指公司只采取那些无论未来上演何种情景都能带来回报的战略举措。在20世纪80年代早期，荷兰皇家壳牌公司曾采用过这一战略。当时，壳牌公司并未与同行一样高价收购新的石油储备，而是决定先专注于提升营运效率，同时积累大量现金储备。当1986年原油价格大幅下跌，壳牌得以使用丰厚的现金储备低价收购大量新油田。

“核心/卫星法”指公司将大量资源押在一种可能的情景（即“核心”）上，而将相对较少的赌注放在其他的情景（即“卫星”）上。上世纪90年代末，包裹运输业仍是一个高度区域化的行业，但UPS预测该行业将很快走向全球化，并投入大量资源兴建全球业务（“核心”）。同时UPS进行了一系列小规模的收购，以增强其在增值服务领域的能力，为未来可能展开的竞争做好准备（“卫星”）。借“核心/卫星”战略之力，UPS在行业中成功确立了全球领导地位。

最后，为实现可持续增长，中国公司需要建立起超越传统风险管理的组织能力。它们需要将关注的重点从希望控制风险，转变为管理和应对不确定性。培养这种对变化的有效反应能力，应当从董事会开始。

从我们的经验来看，许多战略失误是过于被动的董事会未能积极监控风险所造成的——董事会循规蹈矩，但却没能对公司承担的风险提出实质的批评。建立一个董事会层级的关于情景规划和未来可能的对话机制，有助于让董事会更关注管理关键风险和不确定性。

谭瑞是摩立特集团高级合伙人、大中华区总裁