哈佛商业评论

　　家族企业更关注韧性而不是业绩表现，此话有理，但为什么其他企业不能效法这一战略呢？

　　事实上，一些企业正在这么做。看看雀巢，这家企业沿用了家族企业大部分的黄金法则。在1997-1999年以及2003-2007年的经济扩张期，它的表现都略逊于三家主要的竞争对手，但等到银根紧缩和经济危机时期，它的表现始终强于三家对手。雀巢的财务杠杆更低一些：债务仅占资本的35%，低于竞争对手12个百分点。雀巢较少依赖并购：每年的新并购业务额平均占到了收入的3.9%，远低于竞争对手的7.8%。雀巢同时也是全球四大食品巨头中多元化做得最好的一家，具体表现在布局和产品线上。雀巢67%的销售额来自于海外市场，而它的竞争对手只有56%。在产品线上，雀巢囊括了从宠物食品到饮料、从糖果到药品的多个领域。

　　雀巢并非是特例。全球领先的光学镜片制造商依视路是另外一家效法家族企业的典型。依视路的企业文化中包含了控制成本的意识，它将债务控制在非常低的水平，并且人员流动性小。依视路高度国际化，它所进行的多起并购规模都很小，并且与核心业务相关，并不追求大宗 并购交易。和雀巢一样，它很好地经受住了此轮经济危机的冲击。在美国，强生并非家族企业，但它却表现得像个家族企业，它保持了很低的债转股率，它的公关人员凭借其产品线将强生包装成“全球最多元化的医疗卫生保健品企业”。同时，它对大型的变革型并购持怀疑态度，而它的同行则对此常常表现得跃跃欲试。

　　多年来，管理者一直被建议“要像企业所有者那样去思考问题”。家族企业的做法为这一说法提供了实际操作策略。雀巢和其他一些非家族企业的做法证明，无论股权结构如何，企业有可能从这些法则中受益。