家族企业更关注韧性而不是业绩表现,此话有理,但为什么其他企业不能效法这一战略呢?
事实上,一些企业正在这么做。看看雀巢,这家企业沿用了家族企业大部分的黄金法则。在1997-1999年以及2003-2007年的经济扩张期,它的表现都略逊于三家主要的竞争对手,但等到银根紧缩和经济危机时期,它的表现始终强于三家对手。雀巢的财务杠杆更低一些:债务仅占资本的35%,低于竞争对手12个百分点。雀巢较少依赖并购:每年的新并购业务额平均占到了收入的3.9%,远低于竞争对手的7.8%。雀巢同时也是全球四大食品巨头中多元化做得最好的一家,具体表现在布局和产品线上。雀巢67%的销售额来自于海外市场,而它的竞争对手只有56%。在产品线上,雀巢囊括了从宠物食品到饮料、从糖果到药品的多个领域。
雀巢并非是特例。全球领先的光学镜片制造商依视路是另外一家效法家族企业的典型。依视路的企业文化中包含了控制成本的意识,它将债务控制在非常低的水平,并且人员流动性小。依视路高度国际化,它所进行的多起并购规模都很小,并且与核心业务相关,并不追求大宗 并购交易。和雀巢一样,它很好地经受住了此轮经济危机的冲击。在美国,强生并非家族企业,但它却表现得像个家族企业,它保持了很低的债转股率,它的公关人员凭借其产品线将强生包装成“全球最多元化的医疗卫生保健品企业”。同时,它对大型的变革型并购持怀疑态度,而它的同行则对此常常表现得跃跃欲试。
多年来,管理者一直被建议“要像企业所有者那样去思考问题”。家族企业的做法为这一说法提供了实际操作策略。雀巢和其他一些非家族企业的做法证明,无论股权结构如何,企业有可能从这些法则中受益。