哈佛商业评论

2011年10月8日，云南昆明，龚雷海终于第一次见到了中国建材集团董事长宋志平。

与云南三家水泥民企联合重组协议的正式签署，也意味着中国建材在基本完成了中联、南方、北方等三家大型区域性水泥公司布局后，又在西南地区迈出了重要一步。而龚明白，之所以作为受邀嘉宾出席，是因为中国建材正试图收购其一手创办的泰安水泥——这家位于贵州黔西南州的企业，迈出在西南地区的第二步；之前，虽已和包括中国建材股份有限公司CEO曹江林在内的公司高层有过多次接触，但因为潜在买家不少，他一直举棋不定、待价而沽。

直到宋志平站起身，将自己衣领上那枚印有公司标志的司徽取下，亲手戴在他身上的那一瞬间，他才终于下定决心。要知道，成立于1984年的中国建材集团今天不仅跻身世界500强之列，同时亦超过法拉基等巨头，跃居全球建材行业次席，仅位列圣戈班（Saint-Gobain）之后；而成立于2006年的泰安水泥，其产值仅为前者的1/100。

泰安水泥只是中国建材旗下的第四家平台公司——西南水泥公司大收购的其中一站而已。自2011年12月组建后，在不足一年的时间内，该公司已完成对西南地区48家水泥企业的收购与整合，初步形成11个核心利润区。根据宋志平的计划，预计到2012年底，中国建材的水泥产量将由现在的年产3亿吨发展到4亿吨，占中国市场份额13%左右，但中国建材并不包打天下，而是三分天下，在他的天下里是一个个市场占有率超过50%的核心利润区。他仍致力于在准海、东南、东北和西南这四个区域继续加大重组力度，来实现他提出的公司在“十二五”期间达到5亿吨产量的梦想。

或许，当2006年，中国建材决定大踏步进军水泥行业时，宋本人亦未料到这样的成长速度。那时，这个集中度极低的行业一度存活着5000多家水泥企业。中国建材并非其中翘楚，虽有国家品牌，可资本金却并不充裕。公司惟一的水泥资产中国联合水泥亦不成规模，在南方更是没有一家生产基地，因此在竞争中处于弱势地位。为了获取生存空间，旗下的中国建材股份有限公司在香港上市募集的20多亿元资金，其中一半不得不用来以高溢价收购海螺水泥在徐州的万吨生产线。

但在此后的6年间，中国建材积极推行“大水泥”战略，以区域化为策略，通过联合重组逐步形成了规模化的全国布局。为了将并购得来的“小舢板”组合成“航母”，中国建材先后组建了中联水泥、南方水泥和北方水泥三大平台公司，将纳入麾下的数百家大中型地方水泥企业按区域整合为运营效率较高的整体，从而牢牢控制了华南、东南和北方市场。如今，凭借西南水泥，中国建材正在复制此前的成功做法，即通过股权结构优化、盘活被收购企业的无形资产，以及输出成熟的管理模式，来提升公司的整体竞争力。