哈佛商业评论

草根战略法

这些战略或多或少地体现了我们称之为“草根法”的战略管理。战略就像花园里的野草，它们可以在任何土壤里扎根生长。人们有能力在处理具体情况时学习，并从环境中获得资源支持。当形成合力时，这些分散的认知就变成组织行为，并扩展成为指导公司的整体战略。

试想一下“伞型战略”的操作方式：高层设定了一个宽泛的指导原则（比如，只生产利润丰厚的高科技产品），然后把具体的细节留给下一级别的部门去处理（比如，这个产品究竟是什么）。这个战略的深思熟虑部分体现在高层的指导原则上，应急部分体则现在具体执行上，而且因为这个过程允许在运作中形成战略，所以我们称它是“深思熟虑应急法”。

深思熟虑应急法，也被我们称之为“过程战略”。在这种情况下，管理层能够控制战略形成的过程：关注结构设计、人员配置、进展步骤等，同时把具体的内容留给其他人处理。过程战略和伞型战略在商业世界都很流行，但这要求兼具专业能力和创造性。像3M、惠普、国家电影局这样的公司和组织，能够有效运用这种战略的原因在于，他们的战略执行者和发布者是同一个人，而且这个人是在公司的等级结构中的底层，他亲自处理具体的情况，还具备必需的技能专长。一个公司如果可以像陶艺师一样，那么几乎所有的人都该是战略制定者。

传统的战略管理观点认为，变化是惟一不变的事情，公司必须随时适应变化——战略计划理论的文章尤其愿意强调这点的重要性。但这个观点非常具有讽刺意味，因为战略这个概念本身追求的是稳定性，而非变化。这类文章也强调，公司要寻找战略方向、部署实施阶段，并从公司员工共通的、已有的行为中寻找战略合作机会。无论哪种论调，根据定义，战略都是用来维持组织稳定性的。没有稳定性就意味着没有战略——没有通向未来的步骤，也没有从过去习得的模式。的确，说清楚一个战略本身就是为了防止战略发生转变。

以前的观点没能抓住一个本质性的问题：何时，或者如何驱动变革？战略制定的根本困境在于需要平衡稳定和变革两种力量——一方面关注成本和收益之间的运营效率，另一方面平衡再次投入与现金流的比例以适应外部的环境变化。