哈佛商业评论

随着近年来欧美市场需求减少、国内劳动力和原材料成本上升，“蛋糕”很快就融化了。很多依靠“一招鲜”杀入市场的企业，往往撑不了三年就面临困境，甚至沦为昙花一现的“烟花企业”。

在谈到中国企业所面临的外部环境时，几乎所有人都会提到“恶性竞争”一词。光伏行业面临的处境，就是当下最好的注解。

虽然一个产业有利润，必然会吸引众多的投资者，这是一个普遍规律。但就我个人观察，中国企业“一窝蜂”的程度比欧美严重。除了知识产权保护相对薄弱外，也和文化有关：中国文化重模仿，很多企业因此喜欢“跟风”。再加上地方政府出于就业等考虑，使得该倒的企业倒不了，这进一步加剧了产能过剩。

之前，我曾对中国十个行业的十家领先企业进行了调研，发现这些企业之所以能够至今不衰，无一不具备持续创新的能力，最少也经历过两到三次转型。以苏宁为例，从最初做春兰空调代理，到后来做多种空调品牌的经销商，再到后来发展为全国3C连锁巨头，一直到最新的寻求传统和电商业务的融合，始终在转型和调整之中。

要实现这一转变，关键在于高管团队能否面对现实，并具备创新变革的勇气。很多企业管理层面对经营结果下滑只会抱怨对手恶搞、客户不理性，或者抱怨政府甚至欧美市场，他们没有意识到过去的成功模式已经过去。

要发动变革，国外常用的方法是“引入外脑”——从外部空降高管来更新管理思维，为企业重新定位。因为内部成长起来的管理者往往会背负诸多包袱，难以否定自己过去多年坚持的做法。然而，空降高管也会面临另一个问题，即缺乏领导新团队的威信，如果不能在一段时间内做出成果，很容易被抛弃。

除了常规的内部提拔以及空降之外，实际上还有介于这两者之间的第三类选项——“内部的局外人”——他们是内部人士，但一直处于非主流的位置。

因此，上述三类领导变革的人选各有利弊，关键看是否适合企业自身。无论是如何产生的，要成功引导企业持续创新，都要求一把手具备以下两点品质：

第一，必须有很强的学习能力。学习能力并不等同于学历，李嘉诚中学都没毕业。你要不断了解这个行业的情况，很好奇，并且能看到趋势，善于不断总结反省自己，不要因为过去的成功而否定新的趋势。

正如管理大师彼得·德鲁克建议，企业家要不断检视脑海中的假设与现实中的环境是否符合。

第二，必须要谦虚。因为之前的成功，领导者很容易过度自负，既不听前线的声音，也不听客户的声音。

当然，要培养持续创新能力，除了高管思维的转变之外，企业也必须在内部建立起与其相适应的组织管理模式。

企业必须首先要搞清楚追求的是什么创新？是狭义的技术产品创新还是广义的各领域创新？是追求微创新还是颠覆性创新？是自上而下还是自下而上的创新？

另外，公司必须容忍失败。如果创新成功，得到的激励很小，而一旦失败却要承担巨大的责任，实际上就会打击创新的激情。

也要为创新提供空间和时间。很多公司总是强调现有的业务不能丢，同时又要创新。但在实践上，两者有时候是很难兼顾的，因为你很难有时间和精力同时去做新的探索。

此外，中国企业很多还属于强人领导型，层级鲜明，除非有像乔布斯这样天才去领导创新（从上而下型的创新），企业难以创造创新的氛围。创新本身是有不确定性的，如果组织架构上还以短期业绩考核压倒一切，不能容错，领导者缺乏耐心，无法驾驭不确定性，就很难为持续创新创造良好的土壤。

杨国安是中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、人力资源和组织研究中心主任。