哈佛商业评论

　　为应对来自市场变迁、突破性技术或颠覆性初创企业的挑战，你的公司迟早要面临自我转型。一些战略专家认为，企业转型要迅速且冲劲十足，它应彻底了断过去，脱胎换骨成为一家全新的公司。但根据我们的经验，那些基于既有市场的企业很少能做到这一点。创新项目往往需要花数年时间，才能在企业内成长壮大，进而取代既有的、被颠覆的业务，成为企业主要的收入来源。况且，如果你的企业彻底摒弃了原本的模式，这也意味着它抛弃了固有的全部优势。

　　相比之下，我们所提供的方式更具操作性也更利于企业可持续发展。它主要基于以下两点见解：

　　首先，多数企业转型都需要同时在两个不同的层面做出努力。“转型A”要求企业重新定位它的核心业务，调整其当前的商业模式以适应早已发生变化的市场。“转型B”要求企业打造一个单独的、能够实践颠覆性创新的业务。该业务将成为企业未来发展的源泉。

　　其次，让两项转型业务成功运作的关键是建立一种新式的组织流程，我们称之为“能力交换”。通过该流程，两项并行的转型活动能够共享优选资源，而不必改变任何一方的任务或运营。

　　将转型分两步走能让企业领导者为核心业务开辟新战略，即不需完全弥补所有遭到颠覆的业务。此举也同样给了企业的创新业务足够多的时间发展壮大。两个步骤中的任何一项都很难单独促成企业成功转型，只有将两者结合起来才能提高成功的概率。

　　IBM和苹果公司都曾采用过这种双轨制转型模式。20世纪90年代中期，IBM重新勾画了其大型机业务，从专有系统转到基于开放标准软件的服务器上。与此同时，IBM还建立了一个单独的“全球服务”部门，这成了它后来增长的来源。20世纪90年代末，苹果公司也对其处境艰难的PC业务重新定位，调整了产品，并聚焦于产品设计。不久之后，苹果公司推出了iPod，并开设iTune商店，这些转变给公司带来了惊人的业绩增长。

　　更近期一些的例子是，我们发现，图书零售商Barnes & Noble公司（简称B&N公司）为了应对电子书带来的严峻的、颠覆性冲击，施乐公司（Xerox）为了应对日趋萎缩的复印机核心业务，也采取了双轨制转型的方式。在后文中，我们在讲述双轨制转型如何运作时，会谈及施乐和B&N公司从中获得的经验。不过，我们主要仍聚焦于美国犹他州的《德瑟雷特新闻报》（the Deseret News）这个案例上。这家报业公司为应对互联网带来的变革而进行了我们所提出的双轨制转型。本文的作者之一克拉克·吉尔伯特就是这一行动的推动者和实践者。