哈佛商业评论

温故知新

解决问题的常规步骤是先从两个问题开始：怎么回事？怎么办？很少有人会首先问：怎么会这样？但正如《最初的90天》——这本书是高管就任之初的最佳读物——的作者迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）所说，“不知道栅栏为何存在就拆掉它们，你会担风险。以历史的视角去看问题，你也许会发现这些栅栏是多余的，必须拆除，或者，它们自有存在的理由，还是别动它们为好。”公司历史会塑造管理层对愿景、战略、创业精神的思维方式，之前的决策也经常会束缚可用的备选方案。

本文作者之一史密斯和两位同事戴维斯·戴尔（Davis Dyer）和玛格丽特·格林汉姆（Margaret B.W. Graham）在为美国铝业（Alcoa）记录其历史的过程中，我们就目睹过这种情况。

1983年，美铝经历了大萧条以来最糟糕的财务状况，刚刚步入复苏期。全球化的竞争使得原铝成为一种大宗商品，削弱了美铝的定价权。当时即将离任的CEO克罗米·乔治（Krome George）在致股东的一封意味深长又直言不讳的信中，警告美铝必须调整自身，以适应“一个与我们之前所熟知的世界完全不同的世界。”历史学家们迅速找到了令公司形势进一步恶化的一系列“内部约束”——那些想当然的假设和潜在的行为模式。

约束之一，正是美铝长期以来作为主导性原铝供应商的经历。随着时间推移，这导致铝熔炼部门的管理者比那些来自更新、更有盈利能力的下游部门（比如制作易拉罐的薄铝片，或者制造飞机需要的金属板）的管理者更容易进入公司的高级管理层。人人都知道是时候转移公司的业务重心了，但那些在铝熔炼业务辉煌期成长起来的高管们不过做做姿态而已。

另一个约束是，在全球经济一体化时代，美铝还是固守本地化思维。早在1920年晚期，公司就放弃了在海外建立铝产品基地的努力，更乐意专注于仍高速增长的美国本土市场。战后大部分时间里，它仍然满足于搭乘美国市场强劲需求的顺风船。而现在，它在开拓全球市场上依然行动迟缓。

新任CEO查尔斯·派瑞（Charles Parry）告诉他的管理层，“二战对铝的需求，加之战后美国国内对铝的井喷式需求，这二者一起强化了……一种思维方式，即使这种思维模式生长的土壤已经不再时，它还存在着。”回顾公司的历史，让这些问题得以摆上桌面以供讨论。

“我们该如何经营？”——许多企业都从未深思过自己的经营哲学，美铝并不是惟一一家。比如目前负责重振保险巨鳄美国国际集团（AIG）的罗伯特·本莫斯卡（Robert Benmosche），提醒所有高管意识到这些约束的危险：“一家公司的文化依然渗透在今天的决策中。因此，理解公司的过去至关重要。一旦理解这点，你才能跟同事说，‘这是我们的发展方向；这是我们困于现状的原因；我们为什么不能再保持现状。’但你必须深入挖掘企业的历史和文化，去理解那种思维，否则就无法带领公司更上一层楼。”

这正是美铝学到的教训。那些过往的决定和久被遗忘的事件，让管理者看到，公司其实早在1980年代就需要一场变革。此外，整整花费20年时间建立新的化工熔炼分支的努力，最终以失败告终——这件事也让美铝吃一堑长一智，他们本希望凭借它降低制造原铝时电解过程的成本。由于前期试验获得了成功，公司建立了一个规模完整的试点工厂，但不久后，美铝不得不为此计入一大笔损失。这比巨额投资为何失败，美铝实验室的科学家们单纯从技术角度看得很清楚。但从历史学角度分析，失败背后还有人文因素。

二战之前，美铝就设有一个世界级的研发中心。这个内部研发中心联手学术机构以及其他外部伙伴，从事拥有傲人传统的基础性研究。直到1945年，法院判决终止了美铝的市场垄断地位，在竞争面前公司选择停止基础性研究，取而代之的是从事产品与流程的工程制造研究，因为这些能够促进短期销售与利润。这些研发活动也变得更隐秘，与外部世界的发展孤立起来。到1960年早期，关于熔炼工程的研究还在错误的道路上一路前进，终于耗尽了公司在基础性研究上多年累积的知识，留下一摊烂尾工程。

彼特·布里登博（Peter Bridenbaugh）在1993~1996年间担任美铝的技术副总裁，当这些发现摆到眼前的时候，他说“找到公司的优势与短板相对容易，但是了解事情如何走到这般田地，则困难得多……我终于开始理解战后那些年我们为变革所付出的代价。”这种洞见让美铝高层在随后的招聘、培训、资助和实验室管理上推进变革时更加容易。

另一家能源领域的巨头也拜历史眼光所赐，得以进行有史以来最大的一次战略投资，否则领导层无法想象这项决定能提上公司日程。

1990年早期，这家公司基于对未来需求的预期，开始考虑扩大炼油产能，这项大规模的扩张计划造价达数十亿美元。不幸的是当时油价暴跌，而这项计划的投资回报率取决于油价是否反弹。作为决策过程的一部分，公司用案例研究方式，研究半个世纪以来自己以及其他资本密集型产业的状况。

当然，几乎没有哪次情形与眼下的状况雷同——有些时候油价很快反弹，有的时候油价则一蹶不振。但是，过往历次情形仍凸显出一个主题：尽管短期内有反复，但长期以来，即便身处垄断产业，也难逃全球化竞争带来的价格走低。因此，公司最后决定通过这项投资。

更近的例子发生在空间管理基金公司（Dimensional Fund Advisors，以下简称DFA），只不过问题的焦点不在于某项具体的决定，而是事关未来的一切决定——公司面临选择下一代的领导层。2011年公司筹备30周年庆典之际，时任领导层准备借此将指挥棒传给更年轻的管理者。年轻一代要带领这家30岁的公司完成转型，从地缘性的扩张、到设计更多新基金以满足细分市场的特殊需求，再到调整组织架构与管理变革以适应公司大量涌入的新员工。

大卫·布斯（David Booth）是DFA的创始人兼联合CEO，他坚持认为不是一切都需要改变。他知道，30年来公司取得的一切成绩绝非偶然，而是一连串谨慎决定的结果。

这些决定大都出自公司建立之后的最初五年，但直到最近才被提炼成六大指导原则。其中一条是，所有投资战略必须基于学术研究。1981年，DFA发布微型股基金的时候，布斯和销售团队认为，搞清楚小型股的含义，是该多元化投资组合的一个重要部分。直觉告诉他们，这种小盘股带来的超额收益将抵消其额外风险。但是，直到研究确认了他们的直觉判断，公司才开始向客户介绍这种新产品。

同样的原则还挽救DFA免于2008年的金融危机之灾。对于他们无法通过研究证明、也不能向客户解释清楚的金融衍生品，公司选择了避而远之。

如何将这条指导原则，以及30年来引领公司的整个价值体系为人熟知，并让它们超越时空代代相传？布斯找到我们公司，帮助他们通过严谨的研究整理出一部DFA记述史，梳理了公司早期的那些决定，以正确的视角看待公司的发展，让员工理解，是什么使得DFA在竞争激烈的理财市场里独树一帜。如今，无论每月与年轻领导层共进午餐，还是新员工的入职培训，布斯与他们沟通时都会用到这部记述史。