哈佛商业评论

崔维星的办公室，位于上海青浦区的一栋写字楼内。虽然身为数万名员工的德邦物流董事长，这仅仅是间比普通办公室大一些的屋子，没有高高的书架和满架的图书，也没有任何多余的奢华装饰。最引人注目的物品，则是一张超出常规长度的办公桌，可以满足随时召开小规模高管会议的需求。

类似的装修风格，在德邦物流其他高管的办公室同样可见。在这样的办公空间里，除了专注于工作，显然不具备其他任何功能。

专注，正是这家公司最显著的特质之一。在过去的16年里，德邦从广东起家，一步步做到中国最大的零担物流公司。除此之外，德邦未涉足其他任何一项副业，甚至连公司总部使用的四座写字楼，也没有一座的产权属于自己——它们的产权、物业，分别属于其他和德邦物流没有直接关联的机构。

零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2011年，德邦物流继续保持了近年来60%的年复合增长率，销售收入达43亿元，比排在第二位的天地华宇要高出2倍多；而在4年前，德邦物流还以微弱的劣势排在天地华宇之后。

德邦物流的战略其实并不复杂——以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。或许，真正成功的关键，是贯穿始终的定位、坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略，以及专注于以“落地”为核心、以改善组织绩效为目的的管理体系。

聚焦，再聚焦

1996年9月，崔维星以“崔氏货运”（德邦物流的前身）的名义开始独立开展货运业务。但直到两年后承包了“南方航空老干部客货运处”，开展航空货运代理业务，德邦物流才奠定了雏形。从那时起到德邦物流转为主营汽运业务，崔维星始终坚持一个原则——只做物流，这也是整个公司的一元化原则。

并非没有投资回报更高的项目找到他，但崔维星一直不改初衷。他不希望公司把资金投到与物流业务无关的领域，认为股票的起起落落会分散专注力，而房地产也不是他擅长的业务。

“股市我们从来没碰过。德邦是一个现金流极其充裕的公司，但这并不意味着我可以乱花钱。即使在2007年、2008年，中国股市最疯狂的情况下，我们也没有做过一次二级市场上的股票投资。” 德邦物流副总裁施鲲翔说。

如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场——以网点为基础、通过服务吸引客户。通常，公司对于大客户都会备加青睐，而德邦物流却从不涉及合约物流、冷链物流等细分市场，即使好又多、科勒、TCL等大公司主动找上门来。

这并不奇怪，在走上这条道路前，德邦经历过砍掉大客户的的艰难选择。

与大客户的合约物流类似于现在的整车运输：大客户选择物流公司一般以招投标的方式进行，出货时以整车为主，有特殊的流程要求。在汽运业务刚刚展开时，业务员拉到了很多大客户，一度帮助德邦提高了货量。但很快，德邦发现大客户定制化要求太多、结款困难，而自己是类似于流水线的标准化操作模式，因此这种不匹配会导致公司陷入被动。

2004年9月，某国际化妆品品牌的合作商在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天内装了十几辆车，如此大的出货量一度让德邦尝到了甜头。但由于该大客户拖欠货款的行为日益严重，德邦最后以减免货款的方式才追回了欠款。此外，手机类、灯具类等大客户也出现过类似情况。

经过痛苦思考后，德邦决定放弃这块很多公司都想抢的“肥肉”，将客户群锁定在了庞大的中小零担客户身上。当时，零担物流既不算快递，也不属于整车运输，是物流市场的一块“蓝海”。德邦把30公斤～1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。

同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。

中国零担物流的市场规模超过3000 亿，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10％。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即使是今天的德邦物流，也才占了2%左右。